2020年11月《哈佛商业评论》刊登了加里.哈默的一篇文章《科层制的终结》。这是以中国企业——海尔为研究对象的管理文章，首次登上哈佛商业评论的全球版封面。

其核心观点是，海尔的小微企业（创客）模式将是颠覆传统科层制（大家所熟悉的企业金字塔组织机构）的最佳实践，作者认为物流行业加盟，这是未来企业架构的方向，是现有模式的颠覆。

然而，很多学者所不知道的是，在中国物流行业，基于小微创业的加盟网络模式走得更远，创新的价值更高。

换言之，物流网络加盟模式对于科层制的传统企业架构颠覆得更彻底，并且是被验证了的最佳实践。可以预期，当中国的快递企业比肩3大国际快递公司时，他们的发展模式将受到更多的关注和分析。

经历了近20年的发展，中国快递业务量已经超过了世界其他国家的快递总和。快递的发展，极大地促进了中国电商业的发展，也满足了消费者追求便利的习惯，从而在很大程度上影响了品牌企业的供应链布局和发展规划，也促进了新零售的商业模式变化。

通达系的五家上市公司（中通、申通、圆通、韵达、百世），是整个快递市场的主要玩家。这五家企业除了发展速度之外，最为世界所瞩目的是他们的运营模式——网络加盟，行业内独一无二的中国模式。

物流网络加盟模式并非通达系首创，其来源在于特许经营。但是，它的服务链条之长、结算模式之复杂、盈利（利益分配）模式之巧妙、网络成员数量之庞大等都是极其独到的管理创新。

通达系的加盟管理模式，是在中国电商快速成长和城镇化发展过程中特定经济环境下发展而来的。其发展过程中，自我成长和自我完善一直是主旋律。我们暂且把他们的加盟体系称之为「加盟网络1.0时代」。

这个时代的特点如下：

内生式高速增长；

奖罚体制下的共赢，质量/效益的良性循环；

中央统一模式下的诸侯式逐步升级管理；

再生、细分、裂变直至网络式覆盖的终局；

加盟的投资商赚钱逻辑。

有关环境特征和管理特色，笔者曾在今年5月5日-6日的第八届运联峰会上做过主题分享，本文不再展开。本文重点针对未来的物流加盟网络2.0时代的管理特征，进行进一步的阐述。

先回答一个关键问题，为什么物流行业依然需要升级版的加盟模式？

1）中国的物流企业需要更具灵活性、更有竞争力的发展模式。

虽然最近几年中国物流行业有了长足的发展，也吸引了资本市场足够的注意力，但与国际市场或者国内其他行业的发展对比，除了已经相对成熟的快递细分领域，更为广阔的物流行业市场还处于发展初期。

主要表现在几个方面：物流行整体业的GDP占比仍然很高；行业规范有待提升；行业从业者众多，头部企业集中度很低；行业的「创新」模式层出不穷；没有相对清晰的细分领域划分而导致的「跨界」现象等。

这些现象说明，中国物流行业未来的发展还存在很多的不确定性，追求发展速度、快速验证模式、提升业务规模，利用加盟体系的快速和灵活特性符合企业的需要。

2）对于企业来说，加盟商依然是有资源、有动力的「最佳拍档」。

基于中国物流行业发展的现状，任何一家企业建设自营网络，资源、时间和竞争上都会有巨大压力。

管理上，无法快速建立一个简单有效的科学运营体系；人力资源上，无法找到足够多的符合公司要求的人才，也无法避免灰色地带和低效。更重要的是，无法在已经有竞争者的各个区域市场和专业领域取得竞争优势。

每一个具备意愿和资格的加盟商，都可以有效规避这些短板。作为加盟老板，他们依然保持自我决策和驱动的动力，同时在所在区域耕耘，拥有各种促进业务发展的资源。所以只要网络公司有理想、有模式，加盟商依然是最合适的选择。

3）加盟网络的各种问题，包括质量保证等，既然有前车之鉴，就有规避之法。

确实，加盟网络已经暴露了很多问题，特别是在保证全网质量、异常情况、高峰应急等方面，加盟商的不良行为等一些问题被媒体无限放大。但是坦率地说，很多问题作为直营企业也屡见不鲜，核心问题还在于平台企业的管控功力。

通过通达系的发展历程来看，上述问题瑕不掩瑜。随着网络企业的成熟，行业格局的形成，整个运营质量和生态环境将得到长足发展，加盟与自营的质量趋同也是一种证明。凡是过往经验、教训，都可以为未来企业所借鉴和防范。

4）目前生态环境和所处阶段，加盟模式符合行业发展和未来企业治理架构的方向。

可以预期中国物流企业散、小、多、快的特色还将长期持续，行业集聚效应为建立网络平台企业提供了巨大吸引力和成功的可能性。

目前，行业的众多玩家正是网络企业的优质资源。作为新的网络平台企业如果模式可行、管理体系成熟、资源整合有力，将有极大概率成为行业独角兽。

而通过加盟模式成长起立的网络企业，本身就具备了颠覆传统科层制的基因，完全符合未来企业治理架构的方向，天然代表了先进生产力。

如大家所了解的，加盟网络确实对中国物流行业和企业影响巨大。但是市场环境、行业特色、科技进步都在发生巨大变化，未来的加盟体系发展一定不是过去路径的延续。

我们把未来物流加盟网络的模式称之为「2.0时代」，针对其核心特色，归纳总结为基于终局设计的E3模型。

1）设计（Engineering）

对于已经成熟运作的网络加盟企业来说，他们在企业运作中需要的是不断优化管理体系。

而对于每一个新进入者来说，加盟1.0时代的边走边看，内生式的自我发展模式基本上行不通了。主要的原因在于，经过20年的改革开放，物流行业已经基本上是开放市场，很少有领域「荒地」。如果没有完整、科学的业务规划和模式，很难吸引资本投入，从而就很难吸引有影响力的合作伙伴，打败原有的竞争对手也就无从谈起。

在2.0时代，业务模式首先要明确，创新点、发展路径图、核心竞争力都应该明明白白。

需要加盟商承担哪些职能，也取决于网络公司的预期设计，这样在寻找加盟商时就会有的放矢。同样，基于网络规划之需要，合作伙伴需要什么样的投入，有多少利润空间，会获得什么样的ROI水平都应该是相对清晰的。

简单来说，整个网络体系应该在预计的轨道上发展。

2）生态Ecosystem

在物流加盟网络1.0时代，整个行业已经积累了相当多的生态企业物流行业加盟，如智能化的设备公司、金融服务公司、基于大数据算法的规划公司等。这些企业为未来行业的健康发展奠定了良好基础，同时利用好这些生态企业，与这些企业共享成果，共生获利，将大大加快企业的建设步伐。

在2.0时代，注重和发展平台成员的生态环境也是加盟企业的核心任务。因势利导，灵活发展和利用资源的能力，保证每个企业的生存和发展是核心竞争力。

基于网络规划要求，发挥成员企业特色和优势，帮助成员企业之间共享服务，比如快递企业的收派分离、供应链领域的云仓建设、集约运输的各个伙伴的云车辆、乡镇网点共享。

如同消费品的代理商逻辑，网络企业更多的是提供差异化的服务产品，而合作伙伴可以选择性「代理」。

不同于直营体系，2.0时代的加盟网络企业依然要保持合作伙伴的自我发展诉求。如果不能激发自我发展动力，高效率、低成本将无从谈起。能做到这一点的核心举措，就是保证加盟商的利益空间，同时在约定服务水平下的自我管理。这是加盟网络企业必修课，而不是恰恰相反的单纯强调公司利益和强化管控。

3）赋能（Enabling）

这是平台公司职能和业务部门永远的主题，也是决定企业长期竞争力的关键要素。

既然是基于终局的设计时代，公司和加盟伙伴的能力都应该在考虑范围内，如何提升和发展都需要关键路径图。如同前面所强调的，合作伙伴的职能、规模、地盘都依网络设计的需要而确定，那么，如何帮助他们达成预期就是重中之重。

最需要赋能的，表现在三个方面。

①管理赋能

管理赋能强调的是公司有必要帮助加盟伙伴强化管理，让他们懂得如何发展和赚钱，如何发展和建设组织队伍。

②科技赋能

科技赋能是因为，只有平台公司才有资源、有能力进行研发，但所有科技成果都应该应用于业务过程，才会创造价值。而科技的最主要承接主体就是加盟伙伴，如何让他们用好，并且有助于他们做生意才是要点。

③服务赋能

在2.0时代，服务赋能有新的含义，不能完全沿袭过去的「以罚代管」的简单模式，需要的是创新的服务和管理模式。

重点在于共同提高服务能力，包括在流程标准化上的自动化技术应用、基于「积分」体系下的合作伙伴的优胜劣汰、自动化的判罚和公平的仲裁的结合等，回归到基于服务水平的追求与共识。

总之，网络加盟企业2.0时代强调的是基于终局的设计规划，E3模型的特点是三个方面都是乘法关系，相辅相成，而不是简单的叠加；不可有短板或分步发展，平台企业需要一并思考，共同建设。

因此，充分研讨已经被验证成功、有中国特色的加盟模式的优势，并在此基础上颠覆传统企业管理机制，走出更有生命力的加盟模式的治理方式，是中国物流创业者的责任和幸运。

中国物流行业还处于发展期，依然有诞生更多独角兽企业的氛围和土壤，也必将产生更多的「巨无霸」企业。