康师傅加百事,一年之后

康师傅总裁魏应州第一次参加百事全球年会，拿到了一个最大贡献奖。他开玩笑说自己什么都没做。但对于百事全球CEO卢英德（Indra Nooyi）来说，她的理由很简单，康师傅正在帮助百事中国脱离窘境。

百事可乐公司的使命从来都是在全球各地与可口可乐对抗。根据英国专业咨询机构Canadean的数据，2012年第三季度——也就是在与康师傅达成合作的第一个季度里，百事中国的增长率在近几年里首次超过可口可乐10个百分点。虽然只是比较增长率，不过考虑到此前百事在中国停滞不前的表现，这算是不错的事情。

康师傅是仅次于可口可乐的中国第二大饮料生产商，2011年两者的市场占有率分别为14.4%和16.8%，百事的份额是5.5%。今年4月，康师傅公关发言人陈功儒刚刚从上海的一次会议回来，在上海，康师傅与百事讨论的是，在两家公司结成同盟一年之后，究竟还有哪些可能性。

“产品组合上看，可口可乐有的，康百都有，而可口可乐没有的，康百也有。”百事的产品是碳酸饮料和浓缩果汁，而中式饮品是康师傅可以提供的，陈功儒认为这意味着无限可能，“无论你选择传统的饮料还是碳酸饮料，都是康师傅旗下的。”

变化从一年多前开始。当时，魏应州让陈功儒联系百事的公关负责人，两家公司的结盟，需要研究一个统一的对外方案。陈功儒拨通了百事大中华区副总裁邰祥梅的电话，电话那边说，我也正要找你。

两周后，2011年11月4日，康师傅和百事公司共同宣布达成协议，在华建立战略联盟。这个联盟的内容是，康师傅获得百事在中国24家灌装厂所持有的股权，百事则获得康师傅旗下饮料业务子公司康师傅饮品控股5%股权，后者成为百事碳酸饮料的特许装瓶商，康师傅还获得百事旗下纯果乐、佳得乐等非碳酸饮料业务一直到2050年的生产和分销权。2012年3月29日，商务部正式批准了这笔交易。

一家台资企业和一家美国管理风格的公司，在讨论如何实现财务目标之前，融合和过渡的问题首先跳了出来。

这首先是两家大公司。消息刚刚传出的时候，百事装瓶厂的工人们就开始以罢工来做出回应，他们认为这次突如其来的并购损害了他们的权益，也可能让他们失去工作。对于康师傅而言，可以实现资源优化，也可能扩大品牌优势，但前提是在处理员工问题上得做得小心一些。在这过程中，灌装厂总经理和区域副总裁参加了康师傅和百事管理层进行的会议，讨论并购后的各种细节。

策略是尽量保持不变。百事的瓶装厂继续生产碳酸饮料和佳得乐产品，而康师傅旗下的果汁产品被纳入到纯果乐品牌下进行联合经营，饮料瓶子上会被贴上共用的标识，但品牌各自不发生变化。瓶装厂被划分到康师傅百事饮品事业部，工作内容和职能权限保持原样，而百事中国则保留原来的名称，继续负责特许经营等业务。

两家公司的合作类似于做项目的形式，平常按照之前的运营管理模式运行，定期开展沟通会议，比如渠道主管对接，工厂生产运营主管对接。“误解往往来自不了解。”陈功儒说。现在康师傅的员工总数达到了近8万人，其中约有1.5万人来自于百事。按照官方的数据，约6%的原百事员工选择领取补偿后离开。

员工稳定之后的下一步是创造效益，双方要一块开始工作，从何入手阻力更小？结论是，从最简单的地方开始。

联盟获批一个星期之后，康师傅的业务员杨浩辉接到通知，管辖区域内的冰柜要统一给百事的饮料留出一格位置。“以前拜访客户时见过面的百事业务员一下子成了同事。”在这之后，整理冰柜的时候，杨浩辉顺便会提醒老板在冰柜里多放几瓶百事可乐。

一般而言，一个业务员最多能管理70个品类，包括不同规格的产品。百事的产品仍然由百事的业务员来负责，但两个品牌的业务员在一起，通过相互介绍，可以开拓更多的销售点。

根据康师傅2012年的财报，康师傅的直营零售商在这一年从8.68万个增加到10.71万个，经销商数量因为百事的纳入以及渠道进一步下沉而从6000多个一下增加到3.2万个。康师傅加百事的冰柜总数则达到70万台，与可口可乐的数量相当。对于饮料来说，是否放在冰柜里，会极大影响销量，在旺季差距往往能达到6至8倍。

此前，康师傅的经销商被要求单品牌经营，也不被允许同时销售碳酸饮料，现在百事可乐可以顺利进入康师傅的销售网洛，这意味着“不用额外增加冰柜，康师傅和百事的饮料都可以出现在各个零售终端。”

2013年年初，百事可乐取代可口可乐，成为汉堡王中国餐厅饮料供应商。从可口可乐那里抢到生意并非易事。肯德基餐厅的百事可乐，麦当劳里的可口可乐，这几乎是一种固定组合。在美国，汉堡王的合作伙伴是可口可乐，进入中国之后，也一直与可口可乐合作。突破当然有可能，不过这种事情往往比全新开始难度更高。

“你必须要提供更多吸引人的地方，否则谁都不愿意跟你合作。”百事中国特许经营事业部给汉堡王提供的额外诱惑是，除了百事的碳酸饮料，我们还有康师傅那么多产品呢。

汉堡王是仅次于麦当劳的全球第二大快餐品牌，但是在中国市场，2005年才进入的它远远落后于对手肯德基和麦当劳。看到肯德基的成功要素之一是本土化，作为新进入者，汉堡王也确定了本土化策略，希望能让消费者更熟悉，考虑各种开拓市场的可能性。

目前汉堡王餐厅里主要供应的饮料还是百事可乐，不过，如果提供更本土化的食品，有更多本土化饮料品类的康师傅绝对是主要考量对象。

这种捆绑给双方带来更多机会。2013年初，德克士进行新的碳酸饮料供应商招标，可口可乐专门派了一个副董事长来谈，提出了一个非常好的条件。不过作为同属顶新集团旗下的德克士几乎毫无疑问地把饮料供应商的机会给了百事可乐。

合作是相互的。康师傅长于商超、便利店、小卖部等渠道，能帮助百事可乐深入到三四线城市康师傅百事，但是对于特许经营渠道也就是餐厅等并不擅长，康师傅渠道管理中，之前也没有单独划分特许经营这个品类。 而百事可乐和可口可乐在特许经营渠道上都有一百多年的经验，很多餐厅是多年合作伙伴。在分拆之前，百事与百胜餐饮同属一家公司，因此百胜旗下餐厅肯德基、必胜客等的饮料供应商都是百事。

康师傅也在争取把冰红茶卖给肯德基。餐厅里的现调机都是一个格子一个格子洽谈的，之前肯德基卖的是雀巢冰红茶。有消息人士透露说，因为百事牵线，肯德基同意重新开始讨论康师傅的可能性。

“特许经营这个渠道，康师傅要想介入，没有人带着会难很多。”陈功儒说。

渠道整合是第一步可以做的事情，第二步是生产整合。去年第四季度，由康师傅工厂代工的百事冰纯水上市。康师傅有80个工厂，而百事是24个，果汁和碳酸饮料的生产线并不相同，改造较难，相对而言改造较容易的瓶装水生产成为首批被调整的对象。

瓶装水有其特殊性，重量大但售价低，一瓶1元左右的水，运输成本几乎占到50%，因此，决定了方便面辐射范围是500公里，瓶装水的辐射范围是200公里，超过200公里的运输半径就很难再有利润空间。康师傅在全国各地有80个工厂，可以覆盖全国市场供应，而百事的24个工厂要铺全国市场，运输成本太高。

康师傅生产本部和百事饮品事业部需要一块考虑的是，怎么样利用所有的104家工厂，制定最优生产计划，在满足原有的康师傅产品生产的同时，还要实现冰纯水的扩能生产。

工厂有淡旺季之分，要满足旺季需求，淡季时自然会留下空间，水的保质期超过12个月，可以提前生产，利用淡季时多余的产能用于冰纯水生产。产地的扩充，意味着百事冰纯水可以在之前难以到达的地区开展销售。2012年10月，百事郑州新厂开幕，这是康百策略联盟后开设的第一家百事饮料工厂，同时配置碳酸和非碳酸饮料生产线。2013年，廊坊、包头等地水厂将陆续投产，百事产品也将随之扩充市场。

产能调配让现有资源利用更大化，可以降低成本；另一方面，物料采购成本的降低，也可以带来效益提高。康师傅和百事都有各自的供应商，比如包装瓶所需的PET粒子，饮料所需的糖，联盟后，双方根据订单需求统一下单，议价的能力提高。2012年，受益于原料价格下降，组织效能优化和规模效益提高，康师傅的毛利率提高了3.36个百分点，达到29.9%。

当然，两家公司合作一年之后所被看到的这些，仅仅只是一个开始而已。

市场机构尼尔森的数据显示，2011年，可口可乐在美国碳酸饮料市场的份额是37%，百事的市场份额为31%，而在美国之外，可口可乐的市场占有率更高。

在百事公司的预测中，到2020年，中国就会成为世界上最大的饮料市场。但在这个最大市场里，百事发展得一直不顺利。2009年，百事在华灌装厂业务的亏损额为4550万美元，到2010年，这一亏损扩大到了1.756亿美元。由于亏损，有三家百事的合资方抛售了灌装厂的股权。

可口可乐在中国选择了中粮、太古等大公司为罐装合作伙伴，后者为可口可乐生产和销售产品，而百事在中国的合资方则相对分散。

2012年，百事在美洲的食品饮料收入为214.08亿美元，占总收入的33%，亚洲、中东及非洲占到收入的10%。尽管百事在中国的增长率有所提高，但从账目上看，仍然未能实现平衡。

康师傅现在正在做的一件事是统一账目。结账的过程也是信息收集的过程，包括订单所能反映的市场需求。康师傅原来的80个工厂使用同一套ERP系统，而百事因为灌装厂有不同的合资方，分别有各自的系统，以往的模式是交给全球百事，再反馈回来。

康师傅的计划是把数据整理出来，整合成一套系统，统一结账，即时得到反馈信息。由于系统不同，这项工作必须要手工录入重新编制。“好的ERP系统康师傅百事，可以避免断货和积压，从而进一步提高效率。”陈功儒说。

效率的提升还依赖于更受人欢迎的产品。目前，康师傅与百事的研发部门是交流最为频繁的一个部门，研究员们可以去对方擅长的领域寻求帮助，而合作开发新产品的计划已经提上日程。按照正常的产品开发周期，下一个销售旺季里会出现“康师傅加百事”的产品。

陈功儒认为，论证组合效应的最好例子是冰糖雪梨。2012年在市场上最受人关注的饮料就是冰糖雪梨，康师傅、统一、今麦郎、娃哈哈，几乎每家公司都推出了这一口味的产品。言外之意其实是——可口可乐是例外。目前，可口可乐还没有推出过亚洲风味饮料，而根据欧睿咨询的数据，亚洲风味饮料——例如酸梅汤、凉茶等——整体市场规模仅次于果汁类饮料，并且增长速度比碳酸饮料、果汁和即饮茶都更快。

在与百事合作之前，无论从方便面业务还是饮料业务出发，外界都倾向于把康师傅同统一相提并论，两者2012年的饮料营收分别为302亿人民币和139亿人民币，但统一的增长更快，达到30%，康师傅是23%。

康师傅的秘诀是利用更低的产品价格和更广泛的销售网络来参与竞争，它曾树立过“出现可口可乐的地方也要出现康师傅”的目标。而现在，“康百联盟使康师傅有了与可口可乐竞争的机会，虽然目前还是在国内市场”。陈功儒说。

在渠道上，康师傅目前所能够渗透的市场对百事来说是望尘莫及的，而从另一角度说，尽管百事在中国的业绩不佳，与可口可乐在品牌价值上还是拥有不相上下的地位。

百事中国仍然负责百事品牌的宣传推广，百事“把乐带回家”的主题营销活动已经延续了3年，还被写进了百事的全球年报中。2013年春节，康师傅也第一次做了一个康师傅“把乐带回家”的主题活动。陈功儒承认多少是受到百事的启发。如何成就一个受欢迎的百年品牌，这是康师傅需要向百事学习的。

“如果与统一竞争，康师傅知道招数，如果与可口可乐竞争，百事才知道招数。”陈功儒说。