将中国市场饮料业务卖给康师傅后，百事可乐过上了“卖一包糖浆赚一份钱”的“悠哉生活”。不过，那些在康师傅“安排”下纷纷撤离的百事可乐前员工，却不得不面临“颠沛流离”的职业生涯。

“历史洪流里的一滴水”

小潘和阿文，或许只是微观真实的一个小层面，现实里的故事自然有很多版本，但趋同的是，他们中的大多数选择了离开。

“百事可乐，是回不了的家；几年过去，心中始终挂念。”曾在哈尔滨百事可乐工作多年的员工小潘聊起老东家时，遗憾之情溢于言表。

2020年，由于无法接受新的工资体系，小潘选择离开效力多年的百事可乐。原因很简单，也很现实，“工资改革开始了，年头起，到账的工资只有一两千元，绩效工资一再推迟，报销费用和各种补贴也长期由个人垫付。”

在他看来，自百事可乐与康师傅达成合作后，百事可乐“好像变成了另一个公司，不管员工利益，不问员工疾苦。”

如今的小潘，已经不再从事快消行业，在他看来，“安全感已被耗尽，不愿重复同样的挫败。”

同样选择在2020年离开百事可乐的，还有来自广东的阿文。离职时，他已经在百事可乐供职长达十年；从一个愣头青，一步一步走上销售管理岗位，最终成为深圳百事可乐的内训师。

得知百事可乐瓶装业务卖给康师傅的信息后，百事可乐员工的抵触情绪很大。“我们那时比较讨厌康师傅的‘作风’，包括对经销商的管理，对配送商的压榨，还有市场执行方面的无礼，处处突显高傲。”

“在2011年（康百联盟成立）-2020年，康师傅换掉了百事可乐几乎所有高层，然后不断派驻人员。考核方法、构架、台头等，太多东西发生了改变。”

压垮阿文的“最后一根稻草”，是康师傅对百事可乐老员工的“抚恤”方案。

2011年，百事可乐离场时，承诺给老员工一笔赔偿款。方案总的来说是两方面康师傅百事，一是工龄延续，没有补偿；二是以“N”买断工龄，然后自己决定是去是留。这这与百事可乐老员工心中的预期相距甚远。

劳动法里的“N”指补偿金月数工资，1指一个月代通金（通常是月工资）。N的月工资是解除合同前过去12个月的平均工资，1的月工资是解除合同前上个月月工资。

联盟达成两年后，当康师傅开始介入百事可乐的行政管理时，发现阻力重重。心灰意冷的百事可乐老员工开始大规模罢工，诉求为“让康师傅炒了我们，十年以内n+4，十五年以内n+6，十五年以上n+8”。

“最后康师傅集团董事长魏应州大笔一挥，拿出5个亿赔款，‘让那些人都走，就不信他们要钱不要工作’。结果是，99%的人都走了，一共赔了近10个亿。”阿文说。在他看来，所谓赔偿的本质，就是一场“大清洗”。

阿文离开的另一原因是，当时的华南区老大、区域总监、区域经理已经接连离岗或部署离岗，普通员工对百事可乐已无归属感。

此后几年间，阿文辗转数个外资快消企业以及供应链企业，但都因为业绩不稳定或是“派系斗争”而离开。直到今年，他才在一家港资快消企业扎下根来。

“颠沛流离。”阿文如此评价离开百事可乐后的职业生涯。在他看来，快消企业大多没有“空降”传统，新人很容易受到排挤。而百事可乐原有的配置又实在完善，这让很多人离开后都很难适应。

面对“你是否记恨百事可乐？”的追问，阿文苦笑，“我们只是历史洪流里的一滴水。”

据不完全统计，像小潘和阿文一样，跟随百事可乐“嫁到”康师傅的员工近1.5万人，有近1万人选择了离开。

百事可乐“稳赚不赔”

这一切，似乎从百事可乐进入中国之日起就已注定。

三十多年前，老对头可口可乐和百事可乐先后重返中国市场。

早一步进入中国的可口可乐，采用的是“政治经济路线”，选择了与政府有深厚关系的嘉里和太古，以及原外经贸部下属中国粮油进出口公司三方合作。不过，这几个合作企业并不参与公司具体运作。

可口可乐不仅成功设立了瓶装厂，还在以后的几十年里获得了足够多的经营权和话语权，为长期的稳定发展打牢了基础。

相比之下，百事可乐进入中国的时候，选择了一条“盲人摸象”的道路——在瓶装厂的合作形式上五花八门，有合资、合作、还有特许罐装。甚至，“谁能拿到生产许可证，我们就跟谁合作”。

复杂的企业机构设置，使得百事可乐虽然成功在中国组建了24家灌装厂，但下属各厂“各为其主”。有一个很形象的比喻是，“可口可乐是中央集权运作，百事可乐则是诸侯分权制度。”区别在于，一旦出现问题，百事甩掉这些瓶装厂也在情理之中。

事实上，在“康百联盟”达成协议之前，百事可乐与中方合作伙伴的嫌隙已日趋严重。

此间，华闽集团，北京一轻控股有限责任公司，深圳深宝实业股份有限公司、中国轻工业对外经济技术合作福建公司等一众百事可乐中方合作伙伴相继抛售百事可乐中国各相关子公司股份。原因是，百事可乐中国只有少数几家合资公司可以实现盈利，大部分都是连年亏损。

百事可乐采取的应对方式是，将中国的装瓶资产全部出让给康师傅饮品控股，换取康师傅饮品控股在中国的控股公司——康师傅饮品9.5%的权益，相当于百事间接持有了康师傅饮品的母公司康师傅饮品控股5%的权益。

通过出售中国的瓶装业务，百事可乐中国成功地化解了合资企业的抛售股权危机。虽然，当时的舆论大多认为康师傅“捡了个大便宜”，但事实上，从业者普遍认为较大的受益方是百事可乐。

“亏损的不是百事可乐本身，而是瓶装厂业务罢了。毕竟，浓缩液一直在百事可乐自己手中，无论合作关系怎么变，百事可乐都是‘稳坐钓鱼台’……康师傅来了也一样。”一位百事可乐前员工表示。

他还透露，“在碳酸饮料产业链上，上游的浓缩液占据超过50%的毛利，其余环节占据40%，瓶装业务毛利仅10%上下。”

康师傅“杀鸡取卵”？

不过，康师傅也不会做亏本买卖。在接下来的几年里，康师傅大肆裁撤原百事可乐员工，减少相关市场费用的投入，大有“杀鸡取卵”之势。

更严重的是，百事可乐原本就不强势的非碳酸饮料SKU，在市场的存在感越来越弱。

在非碳酸领域，百事可乐无疑具有先发优势。2000年前后，百事公司先后兼并康纳果汁饮料公司、桂格公司、South Beach Beverage和SoBe茶饮。不过，在国际市场春风得意的百事可乐，并没有迅速将非碳酸业务打入中国市场。

在随后的“非碳酸”旋风中，各种茶类、果蔬类、功能类饮料逐渐成为市场主流。此时，可口可乐的果粒橙、酷儿，雀巢冰爽茶在市场上大行其道。百事可乐后知后觉地推出果缤纷和都乐，但这两个产品并不太适合中国人的口感。

“下嫁”康师傅后，百事可乐的非碳酸SKU几乎被“打入冷宫”。以佳得乐为例，直至今日，百事可乐依然会考核业务代表的佳得乐销量，但其销量基本靠经销商压货，出量也基本靠运动场所的销售点。

原因很简单，康师傅自有饮料品类丰富；他所缺的，只有一个碳酸饮料而已，没必要“内耗”。在小潘看来，“康师傅既然买了低毛利业务，理所当然会‘ 榨干老本’。”

还在快消行业打拼的阿文，对百事可乐SKU的“渐渐消失”，感触颇深。“走在市场上，看到许多百事的冰柜上放的产品基本都是其他厂家的产品，内心五味杂陈。很少在店里见到新百事可乐的同行……没有投入，等于死亡。虽然，现在的百事可乐卖一包糖浆赚一包的钱，肯定不会亏。”

通过“康百联盟”的成立，百事可乐得到了更大范围的市场（尤其是西北），稳定的浓缩液销量，康师傅股权带来的持续性收益，以及“大健康”战略下的转型；康师傅成功打入碳酸市场，并得到“一只可以杀之取卵的母鸡”。

百事可乐和康师傅“双赢”的背后，是成千上万老员工的“颠沛流离”，以及不再“可乐”的“百事”。

百事联盟，不止一两次

事实上，不仅百事可乐的中国瓶装业务被出售；全球范围内，一场轰轰烈烈的百事可乐“甩瓶行动”，在多个国家上演。

2012年，百事公司（百事可乐母公司）将其越南饮料业务51%的股份出售给日本三得利公司。新的合资企业成为越南两家公司的装瓶商。

同年，新西兰饮料公司Frucor宣布，接管百事公司在新西兰的生产和分销业务。值得一提的是，Fucor已于2009年被三得利公司全资收购。

2020年，百事公司与北欧消费品巨头Orkla达成合作，后者将在挪威，瑞典和芬兰负责销售百事可乐旗下碳酸饮料，以及康纳果汁，桂格和乐事等产品。

2020年，三得利与百事公司在泰国共同成立三得利—百事饮料公司，联合运营百事公司在泰国的饮料业务。其中，百事可乐持有合资公司49%的股份。

此前，百事公司还通过与本地企业合作的方式，进入了印度、委内瑞拉等国家。

阿文表示，百事公司在许多国家都完成了与当地企业联盟的做法，包括南美，亚洲，欧洲部分国家；具体来说就是出售瓶装厂业务，通过浓缩汁来赚取最大利润。

不过，在这些国家的市场上，百事公司的各种产品，仍然在以相对较为良好的态势发展。

这其中的差距，从三得利和康师傅对百事可乐的态度，就可见端倪。无论是在日本本土市场，还是在新西兰、泰国、越南，“继续扩大其饮料组合，以满足消费者更多样的需求”都是三得利不变的战略方向。即便在仅握49%股权的市场里，百事可乐仍然拥有足够的独立运营权和决策权。

在外媒的报道里，上述其他国家出现百事可乐员工罢工（strike）或是品牌削减（weaken brand）的相关信息，极为少见。与之相对的是，当你在Google或Youtube上搜索“Pepsi Strike（百事可乐罢工）”，出现的则是铺天盖地的有关中国员工的文字和影像。

七年前，可口可乐收购源汇失利，已过3年，百事可乐涉嫌“侵吞”天府可乐的官司还在持续。当康师傅“喝掉”百事可乐的消息传出，国内舆论一片沸腾，“国内企业吞并国际巨头”的叫好声不绝于耳。

七年后，当再次提起“康百联盟”，普通消费者会疑惑，“为什么近几年百事可乐存在感越来越弱了”；业内人士会感叹，“一个好好的国际快消品牌，在中国竟落得如此下场”；而那些“颠沛流离”的老员工们康师傅百事，大多不愿过多提及，只是在新闻中看到百事可乐的时候，默默评论一句“一将功成万骨枯。”（文中小潘，阿文均为化名）