近期医药领域有一个重要的改革，可能会大幅度降低很多药品的价格。国家启动了医药集采的政策，通过集合多个重点城市的医院用药量，来向药企承诺一定的销售量，以此减少药企的市场费用，配送费用以及销售费用，让企业愿意低利润来提供药品。

因此很多医院的药品采购成本下降了50%以上，这个政策的目的就是为了降低大众的用药成本。但是这个政策只是改变了医院渠道的采购模式，那其他传统渠道是如何运作的呢？

刚好在2020年11月，索寂魁国际营销研究院内部有一个案例就是做医药代理行业的，那今天我们就来讲讲黄老板的故事。

希望与困境

黄老板是在湖南邵阳的一个县级市做药品的代理商，主要销售的是一些常见的药品，而面向的客户对象是村镇的卫生院以及药房。三四线城市很多人在感冒或者身体不舒服的时候，会优先选择在周边的卫生室或者卫生院去看病，如果几天没好转才会去镇上的医院里面看。

（黄老板代理的部分产品）

由于黄老板以前在一家药企里边工作，所以对这个市场是满怀信心。两年前投了十几万进入了这个行业，并且在这两年内花了很大的心思去跑这个市场，每天一家一家上门服务，自己送货收钱，几年下来把整个县级市的每个村落和每个医生都跑遍了。

因为乡镇的卫生所和药店一般分布分散，很多客户甚至是在山区里边，所以你可以想象是花了多大的力气去做这个市场。

但是两年下来不但没有赚钱，而且还面临着严重的资金链断裂的危险。

因为黄老板在省代拿货是现款现货，而在这些卫生院卫生所的医生是采取铺货的形式，需要等对方卖完了才能回款。整个货款的回收周期非常长，因此只能够不断开信用卡，不断借钱，还要和家里和亲戚借钱。

而且这样赚的钱还完全不够开支，两年下来几乎每年都没赚钱，甚至还在亏钱，家里人都是非常反对。但是黄老板还是一直在坚持努力开拓市场和维护客户，但是情况就是不见得好转，而且越来越糟糕。

严重到什么程度呢？在2020年11月份上我们私董会那几天，刚好又有医生要了一批货，而且还不结款，她只能再去借了1万块钱去进货。

钱刚打给省代拿了货，立即又有医生接着来要货，又只能去借了5000块钱。按照当时黄老板的话来说，就已经到了压倒骆驼的最后一根稻草阶段了，日常开支已经完全崩盘了。

于是黄老板带着自己所面对的困局，来到了商门天枢求助于集体智慧与系统思维的力量，希望能够解决自己当时的困境。

市场到底是什么结构？

在分析黄老板所面临的问题之前，我们先来拆解传统医药行业经销模式是怎么运作的。传统药企需要通过层层的经销商代理商才能够开发到终端客户，这里边就包含了很多必要的市场手段，包括回扣，广告，配送等等一系列的这些市场成本。

（传统医药渠道代理模式）

抛开其他层面的问题不说，这些成本其实不止在医药行业存在，同样也存在于中国大部分渠道型的行业里。但是因为药物本身关系民生，再加上药企本身的特殊性，因此往往成为了公众的焦点，当然也确实不合理，应该及早被更良性的市场规则所改变。

国家这次医疗改革主要针对的就是医院这些主流渠道，将医院的药品采购渠道重新进行优化，抛弃掉中间的流通环节以及灰色收入。直接将几个大城市的用药量集合起来，向药企集中采购，就可以大幅度降低药企的市场成本，从而实现了药价的大幅度下降。

这个政策对于传统的医药渠道的影响，目前由于因素过于复杂还不能做出预判。而黄老板其实正是处于整个医药渠道中最靠近终端的地方，她直接面对最底层的市场，甚至是村镇的卫生所市场。

挖掘关键问题所在

那黄老板目前存在什么问题呢？通过了解她的市场模式，我们很快就明白，就是现金流规划不合理的问题。现金从上级代理商拿货，再垫钱铺货给终端，等终端卖完了再去收钱。

这是目前整个医药经销渠道的销售规则，其实很多行业都是这样操作的，而这种通过多年的时间所形成的行业规，本身很难改变，因此对应收账款的规划和处理就变得非常重要。

那我们先拆解黄老板目前是如何铺货和收钱的：

由于乡镇市场较为分散，黄老板的客户可以分为两大典型类别：一种是近距离客户，另一种是远距离客户。近距离的客户一般一次铺货一件，远距离的客户一般铺货三件。

另外我们再将黄老板客户的回款周期，按照月份分为三种类别，分别是一个月，两个月和三个月。

所以我们就能够画出一个表格。通过这个表格，你就可以非常直观的看到目前的现金流组合存在哪些问题：

（灰色部分就是问题所在）

从表格我们是不是立刻就找到了影响现金流的关键所在？你可以看到距离远，而且铺货周期长达三个月的这种客户就是关键瓶颈。

因为这些距离比较远，而且销货也不是很快的客户，黄老板没办法经常去送货，所以每次都得放三件货在那里。这些客户一旦多起来，对现金流健康度就有严重的影响，甚至导致我们没现金去进货给优质的客户。

（目前客户回款存在的问题）

如果我们能够调整成另外一张表格内的形态，是不是我们立刻就可以改善目前的现金流？

（明确优化方向）

好了，现在方向已经大致明确了。我们开始来继续分析问题。想要解决当前所面临的现金流问题，我们分出四个步骤来进行优化。

按步骤破解优化！

第一就是找出现金流的关键挤压点。刚刚通过这个表格，我们已经找到关键切入点了：

优化这些三个月铺货周期、距离远、回款不良的客户，就能够迅速优化目前的现金流状况。

因为这些客户虽然能销货，但是会对我们的现金流形成挤压，从而导致其他的资金成本上涨，比如信用卡贷款的利息等等，同时又导致了无法有效的维护其他几类优质客户，因为我们没有钱去进货给他们了。

第二步，在破解问题的时候，我们首先要假设客户是好的，去发现对方支付能力存在问题的关键。为什么客户经常不还款呢？是这些距离远的医生喜欢赖账吗？

很多时候，我们如果先通过一种负面的态度去看待对方。很容易就给对方贴上标签，反而会影响我们的判断。所以我们需要先假设客户是好的，要从他的角度去找问题。

通过推演我们就可以发现，其实作为医生这种职业，绝大多数人应该没有赖账的习惯。那为什么黄老板经常发货却经常收不到钱呢？其实是因为配送距离的关系，再加上这些地方比较偏远，人口密度不是很高药品代理流程，还有一些卫生所的生意也不算很好。所以这些医生一个月其实只能卖一件货，我们每次送三件货过去，三个月后过去收一两万药品代理流程，而这些医生本身也没有流动资金和应付账款的意识，就会感觉严重挤占自己的现金。

所以可以这么认为，是我们送的货太多了。

现在我们已经找出了对方支付能力存在问题的关键所在，那么我们再采取第三个步骤：匹配对方的支付能力，加以调整。

具体的做法是我们寻找一部分同行，进行渠道共享。因为这些偏远的卫生所，其实也不止进一家人的药。大部分同行代理商都是在县里或者市里，如果要配送到乡镇其实都很麻烦，所以大家都是两三个月配送一次。所以我们就可以和同行联合起来轮流送货，每个月轮流去一趟，相互带货降低彼此的配送量，同时协助收款，再提供彼此少量佣金。

以前这些医生是三个月拿一次货，一次结三个月的钱，现在是一个月拿一次货，只结一个月的钱，也立刻改善了医生的现金流。

第四个步骤是战略性的放弃现金流不良的客户，全力拓展良性现金流客户。一部分经常拖欠账期，距离远铺货量高的客户，就算有销量也要直接砍掉。因为黄老板目前手里的流动资金，无法承担这部分客户所产生的资金成本，与其如此，不如直接放弃。

以上四个步骤就是优化黄老板现金流的几个关键流程。

突破瓶颈，经营破局！

黄老板在获得这个梳理优化之后立刻恍然大悟，并且立即采取行动开始调整，同时还实施了以下一系列的措施。

首先优化了对每个卫生所的配送量，谁先卖完就先把货发给谁，配送量尽量控制在两个月以内，如果卖不动的就尽量不供货保证自己的流动资金充足。

因为目前的回款策略明确，所以催收货款也可以变得非常坚决，不怕得罪客户。短短在一个月内立刻就回收了大量货款，迅速缓和了自己的贷款问题，立刻就回收了大量现金流。

再利用这笔流动资金，引入了一款更有利润和销路的新产品开始向市场铺货，获取良性增长。

这个项目是在18年11月上的私董会，后来我们在12月10号的时候跟踪这个项目，黄老板告诉我们，目前不仅已经解决了让她非常痛苦的负债问题，而且12月十天就已经产生了4万的销售额，12月的销售额保守估计可以在12万以上，目前还准备再接一款新产品的地区总代，准备开始开拓新市场。

至此，这个项目的经营难题已经被迅速解决。

（项目优化完成）

通过这个项目，你可以看到先通过系统性地推演问题所在，再有序思考和分析，我们就可以逐步明确问题的关键点，按步骤迅速优化破解一个项目的经营状况。这个案例同样是在索寂魁国际营销研究院私董会上，通过三个小时的时间集合，所有人的智慧和商业系统思维迅速优化而成的，感谢你与我们一起见证了整个过程。

索寂魁国际营销研究院体系是我历时15年潜心研发的一套高效市场盈利系统。任何项目只要实践过这个系统，都可以在短时间内获得业绩的高速增长。同时我们这里已经聚集了大量的经营者，在贡献着彼此的智慧，形成了一种独特的商业系统智慧互助社群模式。

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