目前中国家电代理行业正以迅猛的速度发展，代理商制度已经成为目前家电企业广泛选用的构建营销渠道的模式。 家电代理竞争变得越来越激烈激烈，一方面因为处于上游的制造厂商竞争的 日趋激烈，所以导致家电产品的利润变得越来越低，因此各家电厂商们都在积极 努力地减少从生产到销售的流通环节，推行营销渠道发展的扁平化运动，期望能 够通过减少大量的流通费来提高企业的整体利润。 在另一方面，来自不同对手的强大压力，同样压缩了家电代理商的生存空间。 日益崛起的家电零售商，与新兴的电子商务模式组成了传统代理商的最强竞争对 手。在面临激烈竞争的同时，代理商自身也暴露出了各种各样的问题。同时，各 个代理商选择代理大品牌还是小品牌也从一定方面决定了他们将面对不同的境 遇，不同的挑战。 本文分为四个部分，第一部分阐述了代理商的发展历程与基本功能。第二部 客观的阐述了代理商的生存现状。第三部分分析了现代家电代理商生存困境，及 造成现状的几点主要原因。第四部分，针对目前家电代理商面临的困境，本文对 如何在新时期成功转型提出了建议，即开拓经营局面，优化管理理念，优化服务 模式。 本文的主要创新点在于：本文运用了实证研究的方法，借助历史和当前统计 数据对我国家电代理商的生存问题进行了深入分析，并在此基础上提出了提高代 理商企业自身能力的策略；此外本文采用了“提出问题——分析问题——解决问 题”的研究思路。

并通过走访沈阳市及周边城市中的几个家电品牌代理商，结合 文献，资料等得出结论，给出建议。 一、概述 （一）代理商的概念 代理商又称商务代理，是在其行业惯例范围内接受他人委托，为他人促成或 缔结交易的一般代理人。[1] 代理商又分为品牌总代理、区域总代理与分品牌代 理、还有通过总代理自己成立的地方分公司等等类别。代理商（Agents）顾名思 义是代理厂商企业的一部分运营工作，而不是直接买断企业产品性质的代理，是 厂家根据合同给予代理商家佣金额度的一种经营行为。所代理营销货物的所有权 还是属于厂家，并不是商家。因为商家售卖的不是自己生产的产品，而是代替生 产企业转卖出去。所以“代理商”，一般是指靠赚取上游企业代理佣金生存的商 （二）现代家电代理商的作用代理商是家电流通体系的重要组成部分，虽然营销环境发生了改变，但是代 理商仍独具价值，有潜力可挖，在整个家电营销体系中发挥着不可替代的作用。 代理商在家电产业链中发挥着承上启下、降低成本，沟通产销的重要作用，是一 支推动家电产业的主力军。代理商制度也是目前家电企业普遍采用的构建营销渠 道的模式。 尤其是最近几年，随着产业形态变革迅猛进行，代理商队伍变化巨大。

大批 有规模、管理水平高、经营能力强的代理商不断成长壮大。在目前环境变化迅猛 的情况下，广大的家电代理从业者们也在寻求突破之道，一些思维超前，理念先 进，勇于变革的代理商已经找到了发展的方向，他们积极的向服务商转型，在代 理之路上，以创新的思维的模式证明了自身存在的价值，以务实的精神探索出了 一个经营者在今天应有的立场和可能的方向。 选择建立代理商的模式，从一定程度上分担了厂商的风险，能使得厂商与代 理商共同合作开发新的市场，拉动旧的市场，从而降低了厂商的在营销方面的经 营风险。在代理商的级别和层次上，除了设立总代外，代理商还可以在厂商所允 许的渠道发展范围内，下设更低一级的代理或者区域代理，同时与终端销售商， 地方卖场等合作。这样，代理商的角色从简单的分销者转换成了具有一定管理职 能的渠道维护者，除了基本的业务管理外，代理商也同时具备了品牌形象管理、 促销政策管理、售后服务对接、财务管理等各项职能。 （三）现代家电代理商的发展历程 2000年以来，中国家电代理商们已经成功实现了家电商业力量的崛起， 真正成为撑起中国家电业发展的核心力量。在之后的发展过程中，家电代理商们 经历了截然不同的发展阶段，大致可以将其发展划分为三个大阶段：规模化阶段、 专业化阶段、多元化阶段。

2000～2004 年，是家电代理商的规模化阶段。在这个阶段，家电代理商凭 借机缘巧合与自身努力实现了快速的增长，也迅速带动家电流通业进行了一次大 规模整合。结果是一批优秀的家电代理商脱颖而出，成为区域市场乃至全国有影 响力的流通巨头。 2005～2008 年，是家电代理商的专业化阶段。在这个阶段，处在家电零售 商和厂家上下游夹击中的家电代理商感受到了极大的压力，一批家电代理商被淘 汰出局；一批家电代理商开始朝不保夕；而一批家电代理商却迎难而上，积极夯 实自己，最终完成了自身的组织化建设，成为具有核心营销能力的专业化营销平 2009年以后，是家电代理商的多元化阶段。在这个阶段，中国家电流通业 态更为复杂。家电零售商强势从一、二级市场下沉到三、四级市场，经营、管理 能力也不断加强。厂家强化对市场的掌控力，弱化代理商职能。另一个更引人注 目的事实是：新的电子商务正席卷整个家电流通业。作为传统的流通商遇到了前 所未有的窘境。未来到底何去何从，成为家电代理商“生或死”的重大问题。 按照中国家电流通渠道的发展势头分析，在未来的10 年，中国家电流通业 既不可能是大型连锁企业一家垄断整个行业的格局，也不会回到数万个家电经销 商鱼目混杂的局面，而将呈现由大型家电连锁企业和以现代家电代理商为核心的 家电加盟零售卖场以及其他新型的家电零售企业共存的局面。

就目前而言，大型的品牌家电企业不断强调渠道的扁平化和营销中心下移， 使代理商逐渐失去生存空间，市场的零售价格与厂方的供货价格都具有代理商无 法控制的刚性特点，而不断上升的营运成本只能带来利润的降低；消费者意识逐 渐成熟，在丝毫不降低服务要求的情况下，追求更好的购物环境和更低的产品价 格；同时，以往“一呼百应”的广告和造成“排队抢购”效果的各式促销手段已 不足以打动消费者。代理商阶层无论从市场定位与经营空间上都面临严重的挑 二、现代家电代理商的生存现状各个代理商选择代理大品牌还是小品牌也从一定方面决定了他们将面对不 同的境遇，不同的挑战。代理大品牌的经销商首先必须有相对雄厚的经济实力， 一方面是对提货金额要求高，另一方面，大品牌企业对代理商的结款周期偏长， 小代理商的话，短期内资金无法回笼，根本拖不起。虽然做大品牌可以有品牌优 势，但对于代理商却是苦不堪言家电代理商，大品牌以低账面毛利、高任务、高返利诱逼经 销商压货，迫使经销商一步步进入他们的圈套，越陷越深。相比大品牌代理条件 的苛刻，中小企业的政策则更多考虑经销商的利益，因为中小企业的渠道搭建更 依赖于经销商的资金和网络，在这里，代理商更能找到了回家的感觉。

但是，代 理商选择小家电品牌也存在一定的风险，每年家电品牌走马灯一样的更换淘汰， 也颇令代理商头疼。 （一）营销渠道竞争异常激烈 从大型家电零售商刚刚介入家电市场的那时起，代理商与零售商的竞争就从 没停止过。从刚刚开始时的进场费之争，到后来的活动政策拉锯战，代理商似乎 总被大型零售商牵着鼻子走。如家电大鳄国美电器，通过直接与家电厂商的合作 不断的迫使地方代理商进入卖场，代理商在卖场中，付出着高昂的入场费的同时， 也被国美电器的各种让利活动政策一点点的抽取着利润。于是，代理商通过在合 理范围内调高价格，启用厂家、卖场双重政策等手段做着抵抗。这种家电卖场与 代理商的明争暗斗已经打破了原有家电市场的渠道格局，在残酷的竞争中，部分 代理商遭到淘汰。 家电行业经过多年的争夺，竞争态势已趋白热化，再加上近年来市场环境越 来越恶劣，家电市场更是雪上加霜。无论是生产企业，还是代理商，只能艰难的 在夹缝中求生存。家电二三线品牌都在忙生存，一线品牌都在忙创新与突破，终 端卖场国美、苏宁等一些连锁巨头越来越强势。上游厂家在洗牌，小家电品牌越 来越少。作为代理商而言，做小品牌虽然利润空间高，但规模受限，做大品牌虽 然品牌有优势，但压力太大，代理商就像风箱里的老鼠家电代理商，两头受气。

而近年来家 电行业流行的渠道扁平化，砍掉和替代了大批省级或地级代理，使其成为小区域 代理商或经销商。业内人士分析，其背后的真正原因就是家电厂家用规模导向衡 量市场，而代理商则是靠利润来取胜，两者关系的相违背性，代理商要做的就是 平衡这种矛盾。 （二）利润越来越薄 厂家对代理体系的调整，以及新兴渠道的蓬勃发展，使得家电代理格局开始 出现新的变化，并波及到了代理商的定位。2012 库巴、京东商城、当当网都对电器实行了前所未有的促销大战，价格没有最低只有更低。而实体店从2011 年年报和2012 年一季度报都表明线下销售利润惨跌， 营业成本居高不下，包括苏宁在内的大型连锁企业已经旗帜分明地表示要重点发 展电子商务。今年1 季度业绩报中，苏宁电器净利润出现下滑，电子商务却一路 上扬，实现销售19.23 亿元(含税)，与2011 年一季度销售11.08 亿元相比增长 73.55%，凶猛势头不可小觑，未来增长前景可观。反观传统渠道，2011 年下半 年至2012 季度销售同比增幅有效，部分地区下滑严重。代理商进货积极性低，打款、备货十分谨慎，资金流转问题依旧没有解决。2012 年大部分家电企 业渠道网点开拓进展有限，数量增长大幅放缓。

家电调查机构中怡康称，连锁卖场渠道下沉，是因为三四级家电市场的崛起。 中怡康做出预测，今年国内三四级家电市场的销售总额将接近5400 亿元，连续 四年增速超了20%，一跃成为中国家电市场和家电行业的主要增长势力。中怡康 总经理连四清表示，三四级市场的区域经销商、代理商在规模上与苏宁、国美等 连锁卖场无法抗衡，最终将会被逼走。 三、现代家电代理商生存中面临的困境 （一）来自家电零售商的竞争压力 家电零售商并不是“新兴”的力量。但是，当传统的家电零售商插上连锁的 翅膀，他们的经营能力就有了本质的变化。2004 年，国美电器在香港上市、苏 宁电器在深圳上市，标志着家电零售商的崛起，家电流通业的格局被彻底打破了。 上市之后，他们带动了行业并购四起、硝烟弥漫。而他们的经营规模、门店数、 市场覆盖面、对厂家的影响力急剧提升，极大挤占了代理商的经营空间。家电零 售商们也更愿意推动与家电厂家的直营、削减代理商的数量从来都是家电零售商 们的诉求。同时他们也有足够的影响力从一定程度上左右到厂家的决策，代理商 们真正感受到了家电市场冬季的寒冷。面对这样的局面，代理商要么生，要么死， 他们必须迅速的决策、行动。

这时，家电厂家开始对代理商有了新的要求，推行区域化代理、优化代理商 结构、提高代理商的营销能力成为关键。这个时期成为厂商关系的不稳定期，冲 突不断。面临着上游厂家的品牌数量的精简和对品牌形象的要求越来越高的现 实，家电连锁零售商强力挤压的多重压力，代理商陷入了前所未有的矛盾与痛苦 中。在这种特殊情况下，代理商之间的竞争变得更加激烈，他们为了有限的品牌 资源与有限的市场空间展开了惨烈的竞争，促销战，价格战，售后延保等等此起 彼伏，为自己在复杂局面下的生存做着努力。 （二）来自电子商务的竞争压力 电子商务模式是通过互联网进行广告宣传及市场营销，构筑覆盖全球的营销 网络系统，从而改变了市场准入，品牌定位，支付方式等规则，建立起的一种无 中介的销售渠道。互联网渠道可以有效地规避传统销售渠道中的批发、零售等中 间环节，实现了生产商与消费者的直接接触，生产商可以不通过零售终端完成最 终的商品流通过程，这样既降低了流通成本和交易成本，又加快了信息传递的速 度，生产商还节省了大量的广告印刷及电话、传真、差旅费等。 长久以来，厂商对电子商务的介入表现的不冷不热，最关注的也只不过是电 子商务对其现有的传统营销渠道体系的冲击。

所以厂家一直忙着维护成熟市场的 秩序，大多数厂家并没有从战略角度看待电子商务。家电代理商对电子商务介入 的态度也都多是抱怨，抱怨其以低价扰乱了现有市场，抱怨厂家面对自己的代理 商利益收到较大冲击时不作为等等。然而，事实证明，电子商务企业的强势姿态 在对家电代理商带来“扰乱”的同时，也对家电代理商提出了强烈的挑战。面对 电商的日益崛起和咄咄逼人的攻势，家电代理可谓是商进退两难。 今天家电代理商所面临的最重要的问题是电商平台的崛起，网络的虚拟平台 正在疯狂的侵蚀着实体经济，家电代理以及整个实体代理行业必将遇上一场寒 冬，最终会有一批不成熟的家电代理商会倒下。 （三）家电代理商自身问题 目前由于有很大一批家电代理商是代理成熟品牌的大家电产品。与厂家的关 系本质上是销售代理。当销量的绝大多数来自连锁超级卖场时，这些代理商的核 心职能也随之被取代，尤其还有一大部分代理商甚至靠厂家铺货或帐期结算方式 合作。那么，这些代理商与厂家的关系只有靠“旧情”和“面子”维系了。随着 市场成熟和竞争加剧，家电生产企业面临重新审视自己的渠道设计方式和思考与 代理商的分工方式也就是说没有家电连锁超级卖场的成功问题依然存在，超级卖 场仅仅是一个催化剂而已。

近几年，随着家电企业渠道扁平化的改革，一些地区的省级代理被取消，由 地区代理取代，代理网络愈加复杂，企业更看重代理商的销售能力，特别是中小 企业，对代理商的依赖性加大。当然，企业看重代理商的，不仅是渠道覆盖能力， 更需要代理商有一定的经济实力，这样对企业出货量才有本质的帮助。 四、对现在家电代理商生存问题的对策和建议 代理商是家电流通体系的重要组成部分，虽然营销环境发生了改变，但是代 理商仍独具价值，有潜力可挖，在整个家电营销体系中发挥着不可替代的作用。 只是代理商存在的模式需要变革，需要找到一种更正确的生存方式，在经营和管 理两个方面提升自己，以创新的发展模式来证明自身的价值所在。也许，创新之 路远没有那么平坦，在这个过程中，保持一种怎样的商业逻辑，将决定着代理商 能否具备持续的竞争力和增长优势。 （一）转变营销重心，拓展代理渠道 1.做好市场本地化 每个地区都有自己的特殊性，在气候、人文、历史、民族、消费习惯等方面 都不一样。所以个性化的销售工作必须要靠代理商来做，办事处也做不好。代理 商在当地的人脉和牢固的客户关系是厂家驻外办事处所不具备的，这是代理商的 一大优势。办事处经理对于当地的客情关系，可能很长时间也摸不透，而代理商 土生土长，在当地的人际关系、社会关系和资源上要远远比厂家丰富的多。

所以， 本地化的销售、特殊化的销售必须依靠代理商。 地方代理商的售后服务功能对于大部分家电产品，特别是大型的需要专业人 员安装类的家电产品，是十分重要的，甚至会超过销售功能的重要性。所以服务 类的产品特别是安装类产品特别适合用代理制，因为往往多数情况下，代理商也 是服务商。由当地的代理商去做服务，成本低、反应快，易于管理和控制，比如 空调，热水器，厨房电器等产品，都会大力发展代理制，进而将代理制深化。具 备专业服务水平和高效管理水平的代理商，才能更好的满足当地消费者的消费服 务需求。 2.合理转变营销重心 目前，几乎所有的家电厂商在进行渠道扁平化运动时都将精力用在各个省会 级城市市场，以及其周边发达的中等城市市场，我们简称这类市场为“一线市场”， 其它级别的市场我们简称为“二三线市场”。而在绝大部分一线市场中，上游制 造厂商开始渠道扁平化运动以后，其市场份额将逐渐由代理商转交给国美、苏宁 等全国性和地方性的连锁家电零售商，家电代理商将逐渐从这些原本由自己开发 出来的市场中淡出。显而易见，其原因主要就是这些大型家电连锁门店本身就是 一个个庞大的终端，其规模和品牌效应是代理商能力所不能及的。

家电代理商要想在这种压力下获得发展，一个重要的解决办法就是自己（或 自己的忠实的分销商）一定要拥有广泛的，忠实的终端客户群。正所谓终端为王， 谁能够拥有绝对数量的终端，谁就能在与对手的博弈之中立于不败之地。鉴于目 前这连锁商全面占领了一线市场的状态，对于代理商来讲，只能通过对自己的经 营中心的转移来应对。往往这时转移到二、三线市场、乡镇市场等连锁商还未曾 涉及的地方，并在连锁商圈地建店之前，通过各种广告宣传手段，让利政策，大 力度的促销和感情上的投资等等方式加强对这些市场的开发，并加强以往客户的 忠诚度，将这些市场牢牢的控制在自己的手中，稳定自己的份额在制造商手中的 比例，就可以保证自己不会在制造商未来的渠道改革中遭到淘汰。 3.建设自身网络体系 一个代理商，之所以被厂家所看中下游客户愿意跟你合作主要是因为它具备 两个较强的核心能力也是基本能力即分销能力和资金实力。尤其是分销商的渠道 分销能力的强弱为客户服务的增值能力，直接决定了其市场地位。家电代理商的 自身分销网络和渠道分销网络体现了代理商的分销能力。 代理商的公司设在不同区域内的门店，分公司，办事处等就是自身网络。自 身网络建设是品牌经营规模最大化的需要。

分公司和办事处的设立是代理商经营 区域扩大的表现也是经营规模扩大的保证。与分公司和办事处匹配的是设在不同 区域的独立的仓库和行销团队统一的后台管理体系、物流售后体系和财务体系 建设自身网络体系是稳定与上游厂家合作关系的需要。自身网络体系可以直接面对下级市场的零售商，缩短了中间环节这正是很多大品牌一直强调的渠道扁 平化的需要提高了与厂家谈判的筹码。另一方面自身网络体系更加贴近市场，贴 近客户，可以为下游分销客户提供更加灵活高效服务的需要是良好经营效益的保 4.拓展代理渠道目前有能力推行渠道扁平化运动的企业都是些比较大的制造商，对于中小型 制造企业来讲，他们并没有足够的财力，人力，物力支持来完成这一政策，同时， 由于家电连锁大鳄的数目有限，各个家电连锁大鳄的空间有限，各个家电连锁大 鳄在运营中的精力有限。因此，能够进入家电连锁门店的品牌，其背后一定是或 者有势力或者有财力的大型制造商。而对于既没有势力财力也有限的的中小型制 造企业来说，其市场运营工作，恐怕还得需要通过发展代理商的方式开展。因此， 从代理商的角度来看，寻找合适的中小企业二三线品牌来代理，也是一个很不错 的选择。虽然，由于品牌的差距会造成货量上不如经销大品牌多，但经销中小企 业品牌带来的利润也要比大品牌要多好几倍，而且，由于中小企业政策的灵活性。

代理商会更容易从制造商那拿到政策。如果选择恰当话，其收益并不会比经销大 品牌差。 实际上，业内很多现有的一线品牌的代理商都是通过代理二三线品牌不断成 长而不断发展壮大的，而不是通过我们耳熟能详的大品牌。但是，代理中小企业 品牌的巨大风险也是选择过程中必须要考虑的。往往二三线品牌鱼龙混杂，而且 中小企业的品牌很难长期立足，想寻找到一个真正具有发展空间与市场潜力的中 小企业品牌难度非常大，需要代理商具备长远的目光与较强的决策能力。因此这 也是一个风险较高的策略。这就需要代理商在选择某个中小企业品牌之前，对该 品牌的广告宣传力度，企业形象，企业信誉，品牌美誉度等情况进行核实调查。 通过市场跟踪，分析数据来确保代理商欲代理的品牌是真正有发展空间的品牌， 而不只是昙花一现。 （二）转变观念，提高自身的管理水平 认识了家电流通渠道的发展趋势，明确了家电代理商的方向选择后，并不能 保证家电代理商就一定可以在今后的竞争中成功，还必须将战略选择变成具体的 战略计划，并强化学习，加大投入，建立起现代家电代理商所必需的综合竞争力 和核心竞争力。 首先要做到的就是转变旧思想。作为新环境下的代理商要学会用一个企业家 的思考方式看待问题，而不是用传统的商人思想。

如果我们追寻现代制造商和流 通商的起源，会发现其实他们都是起源于早期的农村经济。乡村的小作坊慢慢发 展成了如今的制造企业，而原先走街串巷的货郎慢慢发展成为现在的流通企业。 随着科技水平的提高和工业化进程的发展，如今的制造企业已发生了翻天覆地的 变化，已由原来的只搞生产发展成为兼顾了现代化生产与管理理论的新型制造企 业。而与制造企业大踏步前行相比，传统流通企业的发展却是停滞不前，仍然保 留着很强的传统农村经济的思维方式，仅仅将自己看作是一个商人，不能从整个 行业链条、整体经济环境，全球化商业发展形势看待自己的企业价值，而看到的 只是眼前的“利差”。伴随着商业经济的第一次革命，诞生了许多大型连锁门店， 大型商业超市，这些新兴的商业实体正在深刻地改变着传统的商业思想和思维方 式。诸多大型家电连锁企业已完全适应了新环境，并且脱离了传统的商人思维， 正在成为现代化商业流通企业，其中苏宁、国美的崛起就是典型的例子。因此， 家电代理商必须转变思想，才算具备了在新的环境下与苏宁、国美等大型家电连 锁企业竞争的基础条件。也只有形成了先进的管理理念，才能在激烈的竞争中占 据优势。 传统代理商想要在新的竞争条件下生存和发展，就必须加强自身和团队的学 习与磨练，这种修炼一定是要从思想与行为两方面的，在修炼的过程中不断提高 企业综合竞争力，强化企业核心竞争力，同时要顺应行业发展趋势，制定灵活有 效的政策，把握市场机会，敢于创新，勇于变革。

充分发挥领导者的作用，用自 己较高的思想，带领企业走的更远。 （三）积极转型，创造新的盈利模式 传统模式下，为了加强对客户的支持力度，各大厂商一方面建立自身的服务 机构，另一方面更大量的服务由直接面对客户的中小型代理分销商进行。电子商 务模式虽然改变了企业的经销方式，但并不能降低对客户支持的要求，产品的售 后服务更要加强。但是，在电子商务模式下，信息和资金的传送都在网上进行， 物流配送绝大部分由专业的物流配送公司完成，这其中缺少了企业与用户之间面 对面的交流，势必对产品的信息反馈以及售后服务造成极大的影响。而在这一方 面中小型代理商却是具有着不可低估的价值，由于中小型代理商本来就是产品信 息的反馈者，连接着终端与渠道上游企业。其本身就处于直接面对客户的地位， 客户从选购到使用中的问题都是有他们来解决，售后服务的大部分工作也是由他 们来完成。所以，中小型代理商对于企业品牌形象的维护，企业产品市场定位的 作用，是制造企业无论如何也不能忽视的。 随着网络运营商和通讯运营商涉足商业领域，客户对会选购支付流程便捷化 的要求，与售后服务质量的要求几乎同时提高。虽然电子商务改变了传统的销售 方式，使交易变得简单。

但是它很难满足客户对售后服务质量的要求，更无法替 代传统商业中这种附加的服务模式对企业发展带来的作用。电子商务想要完成这 方面的工作只有通过 企业自身的服务机构或者第三方专业的服务机构。而中小型经销商只要加强自身服务的质量，便可以凭借在传统渠道销售中所处的地位 和所发挥的作用，向专业化服务业务转型。实际上在目前的IT 产业中，服务正 以单独定价的方式从产品中剥离出来，金长城电脑就开创了这一方面的先例，专 业化服务在未来有很大的发展空间。 在当前渠道发证剧烈变革的背景下，家电代理商该何去何从？那就是代理商需要更新观念，积极转型，通过积极改变来适应新环境下的生存法则。不能再依 靠旧的经营模式，旧的管理理念与家电零售商，电子商务商等强势力量抗衡。要 扬长避短，在发挥代理商本身优势的同时，学习家电营销大鳄们先进的思维，弥 补自己的不足。只有不断的完善自身，才能在改革的浪潮中阔步前行。与时俱进， 在所有行业中，一直是面对改革的生存秘诀。 本文基于此背景下研究现代家电代理商目前的生存现状，对代理商的发展趋 势以及目前在行业中遇到的问题加以分析，最后针对遇到的困难从经营、代理渠 道几个方面提出改进对策，希望对现代家电代理商的发展有一定的帮助。