1元洗车、5.8元上门清洁，当年滴滴快的烧钱大战在O2O行业再次重演，不烧钱能做好O2O吗？O2O平台的盈利模式又是什么？

3月17日，起点学院特邀嘉宾云家政CEO薛帅，透过自身6年O2O实战经验，解读O2O行业的生存法则。

薛帅，云家政网CEO。前华为尼泊尔区域业务负责人，东师大美术史硕士

以下为分享正文，由人人都是产品经理团队笔记小组@郑灿烂 依据嘉宾现场分享内容整理，编辑有修改：

首先，并不认同O2O寒冬。这是由于大家对O2O寒冬的理解思维有错乱，并没有搞清楚自己到底在做什么事情从而导致的必然寒冬。

所有的服务业的创业无非有两种模式：

我们可以得出结论，成功的O2O企业的模式是平台。所以在O2O的生活服务业领域创业，平台化是更为合适的方式。这是从正面的角度看。以下则是一些服务业领域反面例子。因为服务的地域性以及重资产的特点，没有一家重模式的自营服务业能开到全国。以上海为例的小吃——小杨生煎，在上海非常多，但是它不一定能开到全国各地。但是大众点评和美团可以做到，因为它们是餐饮业的服务平台。

通过正面和反面的列子比较得出：服务业领域自营模式很难做到全国，它注定是一个缓慢的重模式。如果说云家政要做自营的重模式家政服务，即花两千元一个月培训出来的家政人员后，希望家政人员在每个月为我带来两千元的收益，就是所谓的花大力气投入，最后还要产生溢价。

可是我们看到服务业集中的情况是什么呢？以洗车行业为例，公司自己配置了各种资产，对员工进行了各种培训，按道理应该收更高的价格才对，别人洗车收十元或者十五元，我得收二十五元；同样家政也是，开家政公司，我每小时应该收比市场上更高的价格，这就叫溢价，叫做生意的模式。但是我们看到很多一元洗车，一元美甲，甚至一元家政。当看到这种情况的时候，我就问别人，为什么海底捞不提供一元吃火锅呢？原因很简单，海底捞很清楚它的生意逻辑——自营，所有的努力都是为了获取溢价，这才是它的方向。

整个服务业的的现状是：没有一家服务业能够做到全国去。无论是美甲还是按摩，甚至有人说兰州拉面或沙县小吃，但是这些并不是一个自营的公司做的。

那现在再来看看2015年的O2O寒冬，大家应该就有一个画像。目前为止倒掉、融不到钱的公司都有集中的特点——自营的模式。本质上是自营的生意，却采用了很像平台的扩张方式。所以我们会看到一元洗车，一元美甲，一元按摩保健，甚至一元家政，这样的生意经自然很难持续下去。这就是导致整个O2O资本寒冬一个根本原因，我称之为是自我定位错乱。

云家政定位成为家政行业的一个平台，那么我们就把平台的网络效应和优势发挥到极致。平台前期就是烧钱云家政网，后期自然可以有羊毛出在猪身上的逻辑。但反过来，如果云家政定位在一个自营的家政公司云家政网，那么就要像前面所说，花大力气投入，最后产生溢价。

上图可以看出云家政数量和市场存量相比还是很小的。

两会期间上海市人大代表写了一份提案指出上海有一百万家政服务员。一百万是什么概念呢？举个例子，上海的一百万家政服务员比全国的所有出租车司机加起来的数量都要多。为什么这么说，上海有五万个出租车司机，北京六万左右。全国假设三十个省市都是上海，那么全国也就是一百五十万，但是我们知道全国没有三十个上海，所以全国的出租车司机的数量肯定是小于一百万的，也就是说全国的出租车司机的数量比上海的家政人员的数量还要少。这就是家政市场的魅力，是一个体量足够大的行业。但是我们云家政人员五十万不算多，但是这个数量已经超出其他家政服务甚至十几倍之多。

云家政的思维和其他不一样，要做平台，就得从行业本身的供给和需求去思考。很多同行在做家政创业的时候，他们想要的是一个理想国，他们觉得既有的家政服务市场家政服务员质量不行，想要增加行业的供给，挖一批高颜值的年轻的灵光的家政服务员，然后把她们加强培训，他们采取的是要给底薪的包干制的方式。

而云家政的逻辑在于行业既然已经存在这么多供给的家政服务员，这些家政服务员都有很多碎片化时间，那么能不能**把家政服务员的碎片化时间与用户的及时需求做一个链接**，这是我们当时的想法，如果这个需求链做出来的话，对于家政服务员的好处显而易见。在碎片化的时间赚外快，就像的士司机一样，空闲时间赚外快，降低空驶率。从用户角度讲，用户以前请家政服务员的时候特别不方便，要花很多力气到线下小门店去比较筛选，交易成本非常高，高到很多用户放弃了需求。所以我们做一个平台，把存在家政服务员的碎片化时间和用户的及时需求做一个平台链接起来，这个平台做出来对社会是有价值的，这就是我们基本的商业逻辑。

第一、我们的用户体验是很领先的。我们云家政好评率远远高过其他家政服务。很多投资方有疑问，你们是平台，是怎么把用户体验做的如此好，我们的答案是：用户体验并不是只用服务质量这一个环节所决定的，用户体验是一个全流程的过程。

这五个环节贯穿起来就会发现，用户体验是一个全流程决定的，O2O的用户体验原则是追求最高的性价比，什么叫最高性价比。举例，海底捞的火锅一元起给我们吃大家觉得很好，但是海底捞是承受不了的，所以说任何的用户体验都是有成本的。作为一个企业要想清楚自己的用户体验性价比是什么样子的。

第二、我们扩张的速度非常快。5年的战绩 ，30天扩展了6个城市。我们给自己内部提了一个目标，要链接中国家政行业的30%线下服务资源，在任何城市链接到30%就可以把整个城市覆盖，满足服务没有盲区，再一个就是做互联网人最擅长的事情，整合资源。

但是线下的很多工作互联网人可能并不擅长，比如选择店面，管理线下服务资源等，所以就涉及到了分工合作，所以我们和家政公司是一个分工合作的关系。

第三、上门速度快。我们的订单超过50%都是当天单，即当日定当日服务，按时完成。这样的服务只有我们云家政提供。在互联网时代，用户没有耐心去提前很长时间去等待，我们看准了用户的这种心理推出了这个服务，这个需求表明：除非被迫，谁都不想等待。所以云家政要做的是极速上门的极致体验，这里说两个小时说明我们还可以做的更好。当家政服务可以像打车一样随叫随到，当家政服务可以比外卖到的速度还要快时，这就意味着家政服务会是一个非常轻的决策，非常大的需求点。

第四、结盟线下的同盟军：2015年我们活下来的原因是深入扎根家政行业，每半个月都会有家政公司老师定期到公司来举行沙龙活动，大家聊一聊想法，只要是你能帮助家政门店提高效率获取利益，让他们碎片化的时间有收入，那么这些公司一定会决心加入到这个平台。

云家政有一个门店管理系统，也是我们大数据的来源，因为这个管理系统让家政订单的匹配效率极大提升，那么线下的家政公司就愿意使用我们的平台。

还有一个是雇主管理系统，既包括云家政订单的用户，也包括线下家政公司的订单。我们通过这种方式，把整个家政行业信息化。大家都在讲互联网+，但有一个误区是在互联网化之前其实还有一个步骤叫信息化，如果不做完基础的信息化的工作，那么互联网化是没办法做的，这也是我们花大力气做家政行业管理系统的一个原因。毛主席教导我们所谓政治就是把朋友搞的多多的，敌人搞的少少的。那我们家政行业，谁是朋友谁是敌人？当想到谁是敌人的时候，大家都会想到我们的同行，而云家政在做的是帮助传统家政服务业，帮助他们提供了平台，我们就是他们的朋友而不是敌人。

第五、与互联网很多巨头的结盟。

上图是百度生活+里面的家政模块，独家嵌入云家政。因为巨头的流量是全国性的不是局部的，他们希望接了一家服务后，这个服务最好是能在很多个城市覆盖，我相信百度或者美团不会愿意接受一家传统的家政企业，因为传统的家政企业只能覆盖周围三公里，那么得接受多少家传统企业才能覆盖一个城市呢？在接受的过程中要面临多少不可想象的工作量？对互联网巨头而言，谁能帮他把这个行业整合起来，他就优先和谁合作，云家政就正好做了这个事情。

问：O2O初期优化的是哪一端，是C端还是线下供应链？

答：毫无疑问是线下供应链。因为供应链决定着产品成败，它也是真正做O2O的挑战，如果只是C端的话是很简单的事情，大家都是互联网人，做产品，做技术，做运营都是很在行，但是供应链则是很挑战的一件事情，

问：O2O大部分都在补贴，用户选择服务的原因是补贴多吗？那如何培养自己忠实的品牌用户？

答：其实云家政的补贴是很少的，很多时候是不补贴的，原因是当你提供了一些别人不可替代的服务时，就不需要补贴，比如说像很多用户希望当天就能请家政服务人员的时候，对这部分的用户我们未来或许还会去涨价，如果你要求家政服务员十分钟之内到达，我们可能还会收加急的费用，所以说不存在补贴的事情，关键是你提供的服务是否同质化，这个才是根本原因。

如果你提供的服务时非常同质化又没有差异化的竞争优势，找不到除了价格之外的更多差异化竞争优势，除了补贴就没有办法了。

问：适合通过互联网思维做的O2O领域的要髓有哪些？

答：按照自己的经验理解，如果互联网思维做的O2O，首先我们要考虑的是自己的努力究竟能不能为这个行业带来真正的价值，以滴滴为例，因为它能让很多的士司机降低空驶率，这个事情做得就很好。

那么我们做家政行业也是这样，我们提高了很多家政服务员的碎片化时间的利用率而带来收益，整个资源得到重新配置效率得到提升，那么这就是有价值的事情。

问：云家政的冷启动是如何起来的？多久后出现爆发点？

答：有一个比较有趣的小故事。最早创业时，我们并没有想国用常规的补贴方式让市场起来，是想着怎样去帮助门店创造价值，所以最先开发的是管理系统，那我们帮门店完成信息化之后，家政行业很多门店就在问我们说既然信息化完成了，有了信息管理系统，能不能再帮我们增加一些订单，做点网站，然后才去做的C端的产品。之后很多的门店老师要在这个平台开店，所以我们给家政公司做了微店体系，但家政公司有了自己的微店之后，所有的家政门店都在帮我们传播，所以说在不就后的用户率和知名度有了很大的提升，至于说多久以后能够出现爆发点，其实这个是在过程中，并没有一个准确的时间点。但是判断的话，家政行业应该在2017年一定会有非常大的变动，可能会真正爆发起来，现在都还在积累的时间点。

问：服务的质量与态度是否能通过价格战和补贴来弥补？

答：“是否”有些绝对，主要看价格战和补贴达到什么程度，如果不计成本的补贴，当然可以把服务态度弥补过来。我们作为一个草根的创业者，是通过更经济的方法去做，比如说是用户体验方面能不能通过其他的方式去去解决，是不是一定得去找人培训才能解决这个问题，其实大家也都可以想一想。或者说在整套用户体验的流程中，除了最终的服务质量本身之外，还在意那些部分，在意的部分有没有弥补。

其实我们在过程中发现一个有趣的事情，一个用户本来是要投诉家政服务员，后来变成了表扬家政服务员，还写了一篇长文。原因是阿姨那天下雨天，阿姨找不到地方迟到了，迟到的时候就不停地给用户打电话，打的用户很烦，用户打电话到客服那里，然后要投诉这件事。然后我们让用户再等一会，后来阿姨上门了，用户一下子被阿姨给感动了，因为下大雨阿姨的衣服湿透了，还上门给用户干活。干活到九点半，由于迟到没有到两个小时，阿姨就给用户讲说能不能让我提前走，要不没有车子回家了，用户就让阿姨走了，但是事后用户写了很长的一篇来表扬阿姨。所以整个用户体验这方面用“是否”能通钱的问题解决，当然是可以，但是并不是根本方法。

问：偏垂直小众的O2O怎么能高效快捷的触及到自己的目标用户？

答：说一下我们的经验。因为云家政有一个结盟的关系，所以说我们发动家政公司和我们一起去做市场，我们在所有的家政公司里都贴了我们的宣传海报，所有的家政公司都在发传单，传单上都写了我们云家政，通过这种方式，我们在相对比较低的户口成本情况下，触答到我们的目标用户。

特地强调一点，大家有时候太神话了线上的力量，特别是这种O2O行业的服务业领域，线上流量只占整个流量的15%左右，甚至不到。以商品领域来看，如阿里，京东，当当这些加起来线上商品销售额占整个整个行业的商品销售额10%不到，这是已经成熟的行业是这个情况，服务行业更是如此，所以大家不用太指望去线上找用户，线上用户非常少，我们要去行业中找用户，行业的用户在哪里我们就到哪里。

问：家政平台怎样避免私下交易？

答：在我看来这是一个伪命题。因为如果我是一个自营的家政公司，自己好不容易培养出来的家政服务员，肯定要从家政服务员本身赚佣金，赚差价。当一旦赚佣金差价时，那么家政服务员就有动力去和用户签私单，这是从经济的角度来分析；第二点，如果家政公司花很大力气培养出来家政服务员还没做两单就和一个用户签私单离职，那么对于家政公司的招聘和培训成本就无法弥补。所以说对于自营的家政公司而言，是非常在意和非常讨厌这种私下交易的。那对我们而言并不在意，因为我们招聘和培训成本基本为零。而且我们只是提供信息的一个链接，让这个行业的效率得到提升，我们并没有在中间抽佣，所以对于整个家政用户并没有动力去逃单。

其实还有一个更深层次的原因，云家政的家政服务员都是碎片化时间赚外快，那他们平时整段时间在做什么，说明是由长期的固定的工作在做，就算家政员想签私单，时间限制是签不了私单的。难道家政员会为了挣外快而把其他长期时间的工作而替换吗？其实是不可能的。经济上划不来。

所以对于我么云家政而言，根本不在意这个问题。

问：家政服务员年纪比较大，怎样去快速熟练的使用APP接单？

答：伪命题。我觉得在的士司机和代驾司机使用APP之前很多人也问过同样的问题，很多的士司机都是在五十岁左右的，但事实上而言，只要你的APP做的足够简单，有经济利益的刺激在，剩下的都不是问题。

问：低频需求的O2O值不值得做？如何提高用户粘度？

答：足够低频需求的O2O做起来难度是比较大的，因为现在的成本非常高，加上线上流量本来就有限，用户也对现在互联网的要求特别高，所以说成本上划不来。

问：怎样去定义碎片化时间？

答：家政服务市场是一个巨大的市场。第一，家政服务员工作的特点是不稳定性，很多家政员半年不定会换工作，在换工作的时间就是碎片化时间；第二，雇主由于各种时间取消家政时，家政服务员就会产生碎片化时间。

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