为什么只有加盟连锁才能成长出真正的餐饮大品牌？

文/刘戈

1954年的一天加盟连锁商，52岁的奶昔搅拌机推销员雷·克洛克开车来到圣贝纳迪诺，这是一个距离洛杉矶60英里的一个沙漠小镇。

专程来此的目的，来自一个优秀推销员天然的好奇心——为什么这里一家普通的“得来迎”餐厅居然买了8台奶昔搅拌机？“得来迎”就是“Drive-in”的音译，其实就是卖给司机热食的路边小店。

这种业态在上世纪30年代开始在美国出现。比起汽车的普及，“得来迎”餐厅大量出现，更重要的因素是多条州际公路的开通。在电影《创始人》中，雷·克洛克开车沿着66号公路往返于芝加哥和洛杉矶之间的镜头反复出现。

66号公路在1938年通车，大萧条时期政府的大规模就业救助计划加速了公路的竣工。公路从美国东北的芝加哥穿越美国中西部到达西南部的洛杉矶圣塔莫尼卡海滩。这条被称为“美国大街”的公路，在长达半个多世纪的时间里孕育了众多的电影、音乐、绘画等艺术作品，承载了美国人对那一段岁月的集体记忆。现在，圣塔莫尼卡海滩伸向太平洋的栈桥基本就是66号公路纪念公园，可以买到有关66号公路各种各样的纪念品。

从上世纪初开始，以福特T型车为代表的低价汽车出现，汽车开始快速进入家庭，到1930年，美国将近90%的家庭拥有了汽车，每千人汽车拥有量达到245辆，已经远远超过2020年中国每千人175辆的数字。

州际公路让公路不再仅仅是出行线路，而成为城市商业的延伸。加油站、汽车修理、汽车旅馆和路边餐厅带动一些原本荒凉的地方变成小镇。商人们敏锐地意识到，公路上的车流已经成为“黄金之河”，众多的消费品品牌，都诞生于公路商业，除了我们这里写到的麦当劳，还有肯德基、Dairy Queen、假日酒店等著名品牌。曾经一度辉煌后来销声匿迹的餐饮、零售、旅馆品牌更是不计其数。

上午11点钟的时候，雷·克洛克来到餐馆的门外，看到的是这样一副场景：餐厅是一个立在路口的八角形建筑，占地也就20平方米左右，服务员是清一色的小伙子，穿着整齐的白色衫裤，戴着白色纸帽子。客人们停下车来，在售卖柜台前排队加盟连锁商，然后拎着一袋袋汉堡包回到汽车上。

他随机采访一个顾客，顾客告诉他：这里只花15美分就可以买一个货真价实的汉堡，不像在其他“得来迎”等很长时间。他问另外一个蹲在地上啃汉堡的建筑工人，大概几天会来一次，工人回答说：我每天都来。克洛克一直在外边观察到下午两点半，才走进餐厅做了自我介绍。

在接下来的交谈和参观之后他对这家餐饮小卖部得到以下信息：1.他们只卖有限的几种食品，而不是像别家为了迎合顾客卖很多种；2.他们把食品制作和服务的每一步都明确步骤，使之规范化。让每个员工了解工作完成的细节并遵照执行，而不是根据自己的习惯来；3.产品标准化，每个汉堡都用0.1磅的牛肉饼；4.价格低，每个汉堡售价15美分，咖啡5美分，薯条10美分。一顿饭30美分搞定。

餐厅老板麦当劳兄弟还带雷·克洛克去见了他们新店的设计师，在新的设计方案中，餐厅外观被设计成红白黄三个颜色，鲜亮醒目，在屋顶设计竖起了两个大大的拱门。另外，洗手间被设计进了餐厅。在老店和其他品牌的餐厅，洗手间通常在停车场的另外一边，和办公室、仓库或者加油站在一起。

有关麦当劳的传说早已经烂大街，但以上这几个方面，至今依然是支撑麦当劳品牌的核心因素。

从发达国家工业化过程中餐饮的变化趋势来看，都是从工业化早期的夫妻店开始逐渐发展和分化。在工业化后期逐渐发展成高端品牌餐厅、普通特色餐厅和连锁快餐厅三种业态。其中连锁快餐厅占据最大市场份额。

生活方式和饮食习惯的不同，让中美连锁快餐不具备完全的可比性，日本连锁快餐业可能更具借鉴意义。日本连锁快餐行业从上世纪70年代中期进入高速发展期，此时日本的经济发展水平基本达到了美国50年代的水平。此后的20年时间，行业的市场规模每年以15%左右的速度扩张。

目前日本共有60多个上市餐饮企业，其中大多以连锁经营的方式占据市场，涌现出吉野家、食其家等众多拥有上千家店面的连锁快餐品牌。

日本连锁餐饮品牌基本集中在盖饭和面条两个品类。虽然不像美式快餐那样追求外带的便捷性，但和美式快餐一样，连锁快餐占据了几乎绝大多数份额的廉价餐饮市场。

对于中国餐饮业来说，学习麦当劳搞快餐是餐饮业长达30年的一块心病。真正意义上的连锁快餐品牌仍然没有出现。当然，这句话的另外一层意思是，这其中蕴藏着巨大的商业机会。

问题的关键在于，大家学习的是上世纪90年代来到中国，已经功成名就的麦当劳，而不是1955年艰苦创业时的麦当劳。成为主流大品牌后的麦当劳，拥有众多的店铺和强大的品牌，这让它在和供应商谈判时拥有极高的议价权。但初创时的麦当劳并没有这些优势。

早期的麦当劳是零售汉堡的“工厂”，注意，其实并不是餐厅。麦当劳成为一家真正餐厅是十几年后的事情。1966年，麦当劳才拥有了第一家有座位的餐厅。

麦当劳一直“吹嘘”的“品质、服务、清洁、物超所值”这四个关键词，最重要的是最后一个“物超所值”，也就是廉价。

在当时，普通美国白领的月收入大概在300~400美元左右，也就是说，一个人每月的收入至少可以买2000多个汉堡。如果换算成现在的中国收入和价格，假设一个白领的月收入是6000~10000元，差不多每个汉堡也就卖3~5元人民币。一个汉堡、一袋薯条加一杯咖啡，解决一顿饭不超过10块钱。

这个价格，加上麦当劳的品质、服务和清洁，使汉堡包成为一种任何人每天都吃得起，任何人都不觉得有失身份，任何人都没有卫生上的心理障碍，兼容所有消费者的餐厅。

在只有很少的店面、没有品牌优势的时候如何做到廉价？只有一个办法，那就是特许经营。

早期，家庭夫妻店是麦当劳的基础。一般的分工是丈夫负责营运和设备保养，太太负责财务和行政。夫妻店的好处是，他们会倾尽全力进行运营，自己直接参加劳动而不用支付工资，这是降低成本最关键的环节。如果采取直营模式，大量的正式雇佣管理人员必然提高门店的运营成本。

一个广为流传的说法是，麦当劳其实是一家靠房地产地租差赚钱的企业，因此才可以让价格如此低廉。在最初开展特许经营的时候，为了帮助持牌者选择更恰当的经营场所，麦当劳的确曾经长期租赁房产按照自己的理念装修改造后租给持牌者，但其实这从未成为一个主要的盈利方式。在麦当劳最早加盟的160家餐厅里，只有60家是公司建造或改造的，其他100家门店都是持牌者自己租赁的。

常识告诉我们，在餐饮这样高度竞争的行业里，如果公司的商业模式不是聚焦在产品和服务本身，而是从房租或资本运作中赚钱，是没有成功可能性的。也因为这个认识，雷·克洛克最终让提出这个想法的合伙人走人。

麦当劳的商业模式中还有一条最重要的原则，就是自己并不为持牌加盟店提供食物半成品。为什么不向持牌加盟商供货？雷·克洛克这样解释：如果我向他们供货就会产生利益冲突。我不能一方面当他们是合作伙伴，另一方面又卖给他们东西来获取利润。一旦成为他们的供货商，我就会更多考虑生产什么才可以卖的出去并赚钱，而不是帮助加盟者提高他们的营业额，这样一来，我潜意识里就会想方设法降低成本以提高自己的利润，这样势必会影响产品的质量。这样对加盟系统会产生负面影响。这违背我们千方百计帮助加盟者成功的宗旨。

事实上，早期麦当劳的利润获取有三个途径，一个是自己经营少量直营店的利润，一个是持牌加盟费用，一个是持牌加盟店营业额的抽头，比例是1.9%。

不从持牌加盟商身上赚钱，而是通过扶持加盟商增加营业额来赚钱。这是中式加盟连锁和麦当劳早期的加盟连锁商业模式上的本质区别。由于很难搞清楚持牌加盟商的真实营业额，中式连锁加盟都放弃了通过营业抽头来获取利润，这从根本上导致了持牌加盟商和连锁品牌之间无法形成共同的合作伙伴关系。也就导致，一旦加盟之后，最终都会走向持牌加盟商不听话的结果。

所以，由于品牌基础不牢，在快速发展一段时间之后，众多持牌加盟商通过他们共同的努力搞砸连锁品牌是必然的结果。这也是中国主流餐饮品牌始终无法成长起来的真实原因。