大概是因为资金信托管理办法征求意见稿有点用力过猛，最近和很多同业朋友在沟通的时候，“未来的信托没活路了”和“得抓紧想股权和标品信托转型” 两种情绪穿梭在言谈间。

不管怎样，信托人那种先天自来的忧虑在此时表露得格外明显，如果说之前大家担心的是“业务该怎么做”，那么现在大家焦虑的重点则是“这个行业该往哪里去？这个行业还会不会存在？”

长久以来对于信托公司的误读：信托公司是一种特殊的企业

我以为，这种忧虑来源于一个对于信托公司由来已久的误读，在过去十年的快速发展里很多人高看信托，到现在资管新规、64号文等一系列政策打击下又看空信托，我想这都来源于同样一个误区：在很多人眼中，信托行业很特殊，信托公司是一种特殊的企业！当行业高速增长时，大家乐观的认为，充裕的流动性和监管套利加持着这个行业，他特殊，所以他发展的好；当行业开始走下坡路的时候，大家又悲观的认为，前期的各种优势消耗耗尽，他特殊，所以他不会再好了。

之所以会有这样的误读，是因为我们对于信托高速增长现象的不合理解读，在这十年的发展里，信托行业异军突起，呈现了以下的特点：

1，最近十年，除少数信托公司外，大部分公司都实现了快速增长；

2，民营、地方国企和央企背景的信托公司都不乏成功案例，股东背景并不是决定公司成败的根本；

3，经济和金融在最近十年都经历了波动，信托公司却岿然不动，主营业务稳定没有出现过大的调整；

4，不同业务和管理风格的信托公司都有着不俗的表现。

总结下来，大家都单纯的认为信托所享受的制度红利刺激了行业发展，各种类型的信托公司都受惠于此，从而获取了超越金融同侪的发展，但却忽视了在行业细分下，信托公司上演着各自的幸与不幸。我想，在相同的市场环境中，优秀的信托公司之所以优秀，是因为发展中所形成的的特质，这些独有的文化或者模式，决定了其更高速的奔跑能力和调头速度。

对于信托行业的未来，在监管的驱使下，迎来的不是行业终结，而是分化。在未来具有更强组织和调整能力的信托公司信托公司业务，依然会在行业内遥遥领先，而在制度红利的潮水褪去后，那些本来就先天缺陷的信托公司将会面临更大的危机。

就像标题写的那样，不管怎样，对于信托公司的未来，都存在着“变”与“不变”，我以为“变”的是大势，而“不变”的是信托公司在竞争中所形成的独特优势和成功基因。我们过分关注了“变”，故而变得焦虑，但事实上，只要把握了“不变”的内涵，在变化不定的监管格局下，信托公司依然会有自己的空间。同样的，在跳出融资类非标的自留地后，信托公司如果可以把握自己在组织建设、行动效率和人才体系方面的优势，我相信信托的前途不会是黯淡无光的。

信托公司也要遵循企业的一般规律，探寻信托公司的成功基因

有悲观的朋友表示，转型服务信托赚不到钱，而转型标品信托，信托拿什么和银行、证券和基金PK呢？银行的资金优势、证券和基金的牌照优势和经验累积，在目下看起来是那么高不可攀，信托公司如何发挥自己的优势，扬长避短，去和这些先发的巨头来决斗，挣得自己的生存空间？

1，信托公司拥有更扁平的管理结构

相比于银行、证券和保险，信托公司作为后起之秀信托公司业务，规模建制更小，具有天然扁平化的条件，在经营中信托公司基于扁平化形成了两种特质：（1）从一线到领导的汇报条线极短，决策效率高；（2）部门业务同质化，容易强化竞争。而类合伙人的制度在早期被验证后在行业内得到了有效的推广，“扁平化的管理架构+清晰的激励机制”形成了信托公司高速发展的双轮驱动。

近年来，很多信托公司尝试在组织结构上做文章，要么强化了筒仓效应，内部协作程度降低；要么汇报线拉长，业务决策效率降低，都难言成功。我以为相比于信托业务的回归本源，信托公司从管理架构上更应回归本源，在专业化的基础上强调良性内部竞争和业务处理效率，这才是信托与金融同业PK致胜的关键。

2，公开透明的评审制度

我以为信托公司的企业文化集中体现在项目评审制度上，发端于中信信托的公开评审机制，在不少信托公司内部依然被奉为圭臬。我认为，公开评审会至少在三个方面刺激着信托公司向良性的方向前进：

（1）公开的评审，让少数人的暗箱操作无所遁形，信托公司内部的业务公平得到了极好的贯彻；

（2）公开评审制度有效传播了优秀经验和业务知识，为信托公司内部智慧的涵养和团队专业建设提供了支持；

（3）评审会也是公司业务的风向标，每一次公开的评审会本质上也是公司业务方向的再一次宣贯，便于及时统一业务思想。

很多人说优秀的风控应该是前置于业务的，他们的本意是风控应该站的比业务高、看得比业务远。但从信托公司的经营实践看，项目评审制度固然是风控的重要一环，但却已经成为了信托公司业务管理的重要一环，并发挥着关键性的作用，公开评审制度非常成功的践行了“风控前置于业务”。

3，稳定的管理层

观察行业内排名靠前的信托公司，我们不难发现管理层的稳定影响着信托公司的长期发展，一个优秀的领导加上一个稳定的、有执行力的班子，是信托公司成功的关键。与之相反的是，不少信托公司出现内部派系斗争、频繁的空降、高管间相互攻讦拆台，再好的股东背景和资源投入，也难达预期。

在干部管理方面，金融行业有很多尝试，诸如银行盛行的“轮动”制度，分行副行长以上的管理者每3-5年就要换岗，这固然杜绝了本位主义、业务风险和大领导的管理难度，但频繁的位置更迭却造成了核心骨干的专业性下降、业务导向短期化。“火车跑得快，全靠车头带”，这是所有人都知道的简单道理，但在一个大的组织体系中，如何在股东战略、管理层意志、内部人员晋升和外部人才引入等取得有效的平衡，却不是一件容易的事情。

4，简洁有效的组织建设

把类合伙人制度发展到极致的，便是举手制，这个制度经过中信信托成功实践后，很快得到了行业各家公司的效仿。从业务的角度看，组织的良性裂变一方面促进了业务人员的积极性，另一方面对团队的管理提出了更高的要求，既赋予了团队负责人极大的权限，但也给予下属用脚投票的权利，“类合伙人制度”和“举手制”相辅相成，促成了信托公司经营层面的大发展。但如果是大锅饭制度的信托公司，举手的意义就弱了很多。

从人才建设的角度看，举手制对于人力资源的优化配置发挥了重要的作用，而另一方面伴随着举手制所带来的成功效应和财富效应，吸引了更多有资源、有能力的高素质人才走进了信托公司，形成了公司的人力资源的快速升维。从这个角度看，信托公司在未来标准化资产市场中，同银行、证券和基金的拼争中，如果可以继续发挥人力资源的经验，即便是一片血海，信托公司也未必没有胜机。

5，一切以业务为先的企业文化

相比于其他金融行业的自留地，信托公司并无任何优势，为了生存必须依托新业务和新客户的开拓，转型与奔跑是信托公司的唯一念头，促成了很多信托公司养成了以业务为先的经营文化。在这个企业文化下，信托公司养成了业务说话的工作模式，有些公司强调“举公司之力发展某项业务”、有些公司倡导“无边界服务、无障碍运行”、有些公司重视行动、唯成绩论、杜绝夸夸其谈，不同公司用不同的方式去践行了业务为先的理念。事实上，当业务为先的理念成为信托公司的指导思想时，便达到了一种“和而不同”的微妙状态，各种管理手段和经营策略便能畅通无阻，管理层如臂使指。

信托公司该去向何处？

信托公司该往哪里去？是否未来“大而全”的信托公司不复存在？是否信托公司只能围绕标准化资产和服务信托苦苦挣扎？信托牌照是否不再值钱？我不清楚，作为从业者，我以为这一切的变化都会非常艰难与痛苦。但我以为跳出痛苦的唯一手段是我们可以把目光放得更长远，当我们跳出眼前的得失时，我们才能走出眼前的自怨自艾，走向新的未来。

在这个过程中，我以为信托公司应该主动适应新的“变”，以监管为准绳，积极调整业务方向，但信托公司更应该坚持在长期实践中形成的优秀基因（“不变”），才能找准自己的利基与定位，才能在未知的红海中，杀出自己的一条血路。