近年来，国际顶级医疗机构敏锐地把触角伸向中国内地市场，麻省总医院、梅奥诊所、安德森肿瘤中心、新加坡百汇医疗集团和美国医院集团公司（HCA）等国际大咖都借助其品牌影响力以各种形式进入中国市场。

当前如火如荼的社会资本办医急需打破了公立医院的垄断地位，引入顶级的医疗机构品牌成为了发展社会办医品牌的一项重要的手段。那么，顶级医疗机构对外扩张的动力在哪里？顶级医疗机构对外合作的模式？

顶级医疗机构对外扩张的动力

一般情况下公司的扩张都是从增加盈利水平出发的，但顶级医疗机构更多是基于非营利角度考量，其动力主要有以下几种：

1.提高学术地位。提高机构在学术界及业内的影响力，以巩固医疗机构的顶尖地位，吸引其他地区更多的医护人员前来进修学习。

2.输出标准。顶级医疗机构拥有强大的话语权，是医疗技术和医院管理标准的制定者，通过与更多国际人员和机构分享最新信息，开展跨国医学研究，在不断提升其他医疗机构的综合服务能力的同时，不断输出其技术标准，成为行业的引领者。

4.巩固行业地位。通过对外扩张，建立更紧密的协作关系，开展国际多中心研究，通过更大范围的临床实践，收集更多的疾病信息，反过来能进一步提升其科研水平，并将研究成果更好地应用于临床，进而巩固和提升在全球医疗行业中的地位。

顶级医疗机构对外合作的模式

1.强强联合的项目研究

目前，以科研、教学的全球合作为主线，以人才交流为主要形式的合作，是国际医院间的主流合作形式，也是最基本的合作形式。合作双方的成果主要表现在共同发表高质量的SCI论文、国际间的合作课题等。安德森肿瘤中心与中山肿瘤防治中心、天津肿瘤医院等建立了稳定的合作关系，美国哈佛麻省总医院等国际知名机构也纷纷与中国尖端医疗机构建立了稳定的合作关系。

2.远程（跨国）会诊与转诊

建立起稳定的医疗联系，开展国际间的远程会诊咨询、疑难杂症国际间讨论、国际间高端患者转诊。这类服务刚刚起步，对双方的服务衔接提出了很高的要求。除了医疗机构之间建立的稳定联系，也出现了很多出国看病中介，协助患者自行联系国外顶尖医疗机构，如盛诺一家等，提供联系、签证、机票、食宿、治疗、康复愈后一条龙服务。国内知名的301医院、湘雅医院、华西医院、广东省人民医院等也是主要通过远程会诊和双向转诊积极向周边地市输出影响力。

3.技术标准和管理输出

顶级医疗机构提供先进的管理经验、技术等咨询服务，协助合作医疗机构来提高运营水平，国外医院通过收取管理咨询费或分成的形式来获得收益。如美国加州大学洛杉矶分校（UCLA）医疗中心与北大国际医院合作，输出UCLA的管理服务和优秀专家人才支援新建的北大国际医院。国内的仁济医院、湘雅医院等大医院也是通过类似方式托管基层医疗机构国际医药品牌，输出管理咨询服务。

4.投资建设医院

顶级医疗机构直接入股，以合资或独资的形式在海外建设新的医院。如美国最大的医院连锁集团HCA在香港地区设立了中国医疗有限公司（CHC），CHC与浙江的慈溪卫生发展有限公司合作在宁波建设慈林医院。 其中CHC以美元现金认缴22995万元人民币，占注册资本的70%；慈溪市卫生局以人民币现金认缴9855万元人民币，占30%。以目前的慈溪市第二人民医院为基础，设立床位500张，拥有内科、外科、肿瘤科、器官移植科等23个一级学科以及健康体检，通过引进HCA的管理将其打造为具有专科特色、融合中外医疗和国际先进技术、提供个性化和国际化服务的综合性医院。

除了以上四种主要合作模式外，在实践中还有顶级医疗机构直接进行品牌输出，这种方式需要有一个国外顶级医疗机构非常认可的海外合作方，且需要有一个品牌风险防控机制，因此在实践中越是顶级的医疗机构用得越少。

顶级医疗机构的扩张模式

医疗机构的扩张根据其合作对象，是否向上下游产业链延伸可划分为不同种类，比较典型的有以约翰•霍普金斯诊所、克利夫兰诊所为代表的管理输出为主，并与当地医疗机构合作模式，另一类是以新加坡百汇控股为代表的PHP、产业链拓展模式。

顶级医疗机构扩张时在地域选择上倾向于以下两种区域。一是经济基础好的区域。经济发达地区往往对健康服务需求高，这就对引入顶级医疗机构开展顶级的医疗服务提供了需求空间。二是医疗服务市场供给不足的区域。顶级医疗机构往往选择进入新兴的医疗服务市场，这些地区原有的医疗服务市场相对供给不足，强大的市场需求有助于医疗机构的发展。

1.以管理输出为主的扩张模式

我们以美国顶级医疗机构在中东地区富裕的阿联酋、沙特阿拉伯等国开展的医疗合作为例。由于中东地区缺少相对优质的医疗卫生资源，加上政府采取相对宽松的政策，美国顶级的医疗机构纷纷选择中东地区作为对外拓展的首个区域，以管理输出和与当地医疗机构合作为主。

约翰•霍普金斯医院在《美国新闻与世界报道》的全美最佳医院排行榜上常年排名前三，总部位于美国马里兰州，是一家拥有951个住院床位的综合性医疗和外科手术机构。2013年，该院接纳了46673名住院患者，完成了37615例门诊手术，接纳了93194名急诊患者。世界上第一例完全变性手术、第一例心脏搭桥手术、第一例新生儿法洛氏四联症手术都是起步于约翰•霍普金斯医院。约翰•霍普金斯医院的国际化策略中，阿联酋作为第一个落脚国家。具体合作一开始是选择专科医院、输出管理，包括培训、远程患者转诊、提供JCI认证咨询服务，包括阿布扎比的3家医院。2014年，约翰•霍普金斯医院与当地Aramco公司签署协议合办医院，Aramco公司是一家石油公司，引入约翰•霍普金斯医院主要为其35000名员工提供的一流医疗服务，建立能源公司全球化的健康管理服务体系，约翰•霍普金斯医院也将在当地开设一家护理学校，培养本地化人才。

克利夫兰诊所是《美国新闻与世界报道》的全美最佳医院排行榜上常年排名前三的医疗机构，其位于美国俄亥俄州的克利夫兰市，是一所集临床治疗、护理、研究和教育为一体的非营利性多专科学术医疗中心，现已成为世界上最繁忙和最具创新性的医疗中心之一。目前，医院本部拥有1400多个床位，整个医院体系共拥有4400个床位，尤以心脏外科手术在业界享有盛誉，被公认为全世界治疗心脏病最好的医院。

与约翰•霍普金斯医院的国际化相类似，克利夫兰诊所选择了阿联酋作为海外扩张的第一目的地。具体合作模式包括两类，一是托管医疗机构。Shelkhkhalifa Medical Center在2005年设立，拥有586张床位；2007年，由克利夫兰诊所管理；2008年，在克利夫兰诊所协助下通过JCI认证。在该模式中，克利夫兰诊所只派出高级管理人员和团队国际医药品牌，不派出医疗专业团队，克利夫兰诊所获得管理咨询费收益。二是联合办医。2006年，克利夫兰诊所和阿联酋国资背景的投资公司合作，开始筹建克利夫兰阿布扎比医院，该院由当地公司提供资金和场地，克利夫兰诊所完全按照美国的模式运作该院，医院的150名医师中70%来自美国本土，首期床位364张，未来将拓展到490张，并培训2000名新职工。

与上述两家相反的例子便是梅奥诊所。梅奥诊所没有选择与当地医疗机构合作的方式，在2005年开设了迪拜的梅奥诊所，这是梅奥诊所第一次在美国以外的地区开设分院。但梅奥诊所不能很好地将其优秀的医疗资源引入，而且也难快速培养本地化人才，无法实施本地化策略，最终导致在2010年不得不关闭在迪拜的分院。

2.产业链扩张模式

百汇控股（Parkway Holdings）前身只是新加坡东部一家小型房地产商，收购鹰阁医院后开始进入医疗行业，发展成为百汇医疗（Parkway Pantai）。百汇医疗先后收购马来西亚槟城医疗中心（Penang Medical Centre）、伊丽莎白医院和东海岸医院，一举成为东南亚最大的私人医疗机构。百汇医疗成功的秘诀是与顶尖医生结成合作伙伴关系，许多医生在加入百汇医疗之前已经是该行业在亚洲最优秀的医生。医生在百汇医疗旗下的医院中租用面积不等的房间开办自己的诊所，所有的专业门诊、手术收入归医生所有；同时这些医生可以共享医院提供的先进检测及化验设备、护理以及病房服务等，这些收入归医院所有。如果某位医生的诊所需要购买昂贵的手术设备，医院还可以通过参股的方式进行资金支持。诊所与医院还通过成立委员会的方式进行质量和价格的监控，诊所之间也常常会相互合作，共同会诊。

21世纪伊始，百汇医疗在深耕东南亚地区的同时，也向东北亚市场进军。百汇医疗看中了日本老年化社会和成熟的银发产业链，将其视为集团新的转型途径。开始在日本发展以租建为形式的养老物业，形式包括为老年人群租借物业和购买地产。目前已在日本投资建设有37个项目，其价值高达4.39亿新加坡元，占公司整个业务总量的32.3%。