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西西弗书店(西西弗书店的盈利模式是什么?)
2020-06-05 08:10 来源: 36创业加盟网

西西弗以平均一周开出两家新店的速度扩张。这家书店集团是如何做到不靠资本注入而实现快速发展的?它又是如何靠卖书本身便可以实现盈利的呢?在西西弗书店迎来25周年之际,带着这些业界普遍关心的问题,百道网对西西弗文化传播有限公司董事长金伟竹进行了专访。采访/编辑 | 恪僖西西弗书店于1993年诞生于贵州遵义,经过15年的发展,在贵州建立了8家连锁书店。2008年,西西弗在重庆开出第一家省外2.0概念书店。2013年进军深圳……截止到2020年7月,西西弗已经在全国除西藏、新疆、内蒙外的所有大陆省份开出了140多家实体连锁书店。

再来看另一组数据:2013年,西西弗新开店3家,2014年新开店9家,2020年新开店20家,2020年新开店40家,2020年新开店51家,2020年计划开店85家。

西西弗在迅速扩张,而且开店速度越来越快。更值得一提的是,西西弗一直保持着盈利状态。截止2020年底,西西弗年营业额5.2亿。西西弗门店年均坪效1.2万,年均周转率1.7次。并且,西西弗要求所有新开门店在短期内达到盈利状态。

西西弗书店深圳华润小径湾店

西西弗董事长金伟竹表示,2007年,在对市场做了充分考察和调研后,西西弗就规划好了以连锁店快速复制占领市场的商业模式。

金伟竹看到,商业和文化可以以“体验”平衡,而运营体系是必不可少的支撑。为此,西西弗厚积薄发,用10年搭建起自己的运营系统,现在,西西弗拥有18个专业系统,有60多个专业部,近100条专业线,为西西弗新店的选址、装潢设计、店长培养、日常经营等提供解决方案,成为西西弗能够快速复制门店的基础。

西西弗所服务的客群,也和一般书店的理解不同。金伟竹表示,西西弗要服务的是大众读者。“我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求,可阅读,可不阅读的客群引导进来。”因此,西西弗提出三点主张:“温暖、丰富、可驾驭”。

西西弗在选址上的基本要求是要有客流量。“对西西弗来说西西弗书店,日均进店1000人是最基本的条件。”同时,西西弗不开大店,标准店面积大体在500平米左右,旗舰型的大店也就800平。小店占用商业资源少,更受商业体欢迎,也有利于西西弗控制单店成本以提高收益。

金伟竹并不认同“卖书不能赚钱”这个说法。在他看来,市场的精准定位决定了西西弗有很高的周转率;选址的专业决定了西西弗有较大的人流基数;而品牌影响力和行业特质决定了西西弗的成本较低。这三者共同促成了西西弗的盈利。

西西弗书店长沙IFS店QA&百道网:在2007年西西弗书店,您是如何快速找到西西弗的商业转型发展路径的?

金伟竹:2007年开始接手西西弗时,整个民营书店业面临内忧外患。我开始观察整个市场环境和书店行业。佛学里有个主张,叫去妄求真。我更多希望看到事物的求真性问题,弄明白本质是什么,我们能做什么,可以怎么玩……先有一个全盘的心里托底。当我把这些东西想得很清楚,之后10年的发展布局,就基本知道了。

我更看重三个方面的问题:第一是市场,第二是产品、内容,第三是格局,一个人的格局决定着他怎样看待事物。

2007年后独立书店的死亡,主要是因为成本问题,特别是物业成本和人力成本。我们要做好书店,就要解决这个问题。另外,过去书店容易走两个极端,一个是阳春白雪,坚持文化,排斥商业;一个是下里巴人,排斥文化,唯利是图。但商业和文化是矛盾的吗?我认为文化可以为商业带来机会,商业也可以反哺文化。

不过,找到这两者的平衡点还不够,如果没有真正的运营体系支撑,也很难实现平衡。但这样的运营体系,在行业领域都是少有的,因为零售里最难的东西就是我们干的这一行,琐碎、繁杂,在业务操作流上,线条很细致。

QA&百道网:西西弗真正成为民营书店的先行者,在于一个强大的运营体系,可以这样说吧?

金伟竹:可以这样说吧。要做真正的运营体系,既要做宏观的也要做微观的。宏观上,包括管控体系、业务模型体系、团队体系三大体系。在每个体系内,要建立核心模型关系,再由核心模型关系建立整体的、相应的、发散的、立体的链条,最后全部要实现闭环才能把基础运营做起来。微观上,要落到很细致的部分、实用的部分。今天的西西弗开店速度为什么这么快?和钱没关系,就是依托于这样的体系。

我们的团队一直在构建运营体系,越构建越细,越经典。现在,我们有18个专业系统,每个系统里最少3个专业部,很多东西都是一层层落下去的。我特别注重组织结构的专业分工关系,我们总部后台现在有300个员工。

西西弗书店合肥万达茂店QA&百道网:如果没有好的ERP系统,再好的业务系统也难以有效运行,西西弗ERP的迭代能跟上开店扩张速度吗?

金伟竹:我很崇尚什么事都要从根源上去解决。书是非直观性产品, SKU又很密集。这和百货不一样,和很多零售业内的东西都不一样。所以,不能单纯用数据去定义它,一定要有思考支撑。当年我们做的时候还不流行大数据的概念,我们不知道这个词,但我们知道用数据来控制它的重要性,要找到各种维度和属性。因此,我们开始构想这个应该是什么样的。产品在供应链流动关系当中,怎么用一套ERP的思维去思考进、销、存这一套体系的东西。

我们自己正在开发新版ERP,开发团队有20多人,也在开展有限的外包合作开放。其实最难的不是开发,而是需求。需求是最关键的因素。完全外包的话,估计别人不太能完全细致地将我们的需求掌握透彻。今年年底,新版ERP上线,将对企业自身管理流程有很大优化。

QA&百道网:业界传说,西西弗三个月就可以培养出一位称职的店长,是怎么做到的?

金伟竹:传统的书店人才是靠传帮带,我们的人才培养是标准化。我们有很专业的运营线划分。在结构上做得很细,每条线的组成关系,层带问题都很明确。有专门负责连锁事业的人,还有集中管每个地区的人。

在营运中心,有两个和店长直接相关的部门。一个是营运管理部,完全围绕着数据和分析,提供形态结论,以及针对连锁店问题的解决方案;另一个是教巡管理部,这个部门负责管理标准、店面标准、服务标准,带有很强的教练性,除了标准监控和督导,也同时进行培训培养、评议、评估。它不是原来单独的督导角色,包含了很大的教学教练性。我们从HR到业务部门,都有一套完整的培养流程体系。

传统的书店店长要研究书,要提选品需求,而在西西弗书店,店长对书的了解并不是店长能力的核心部分,图书品类是由商品中心负责;店长主要抓销售、卖场管理、团队。

西西弗书店长沙IFS店QA&百道网:西西弗现在差不多每周开出两家门店,资金投入应该不少,听说很多资本找上门,愿意支持西西弗更高效地开店,却被您拒绝了。这是为什么?金伟竹:目前资本对西西弗不是必要的,开店速度和运营体系需要做到匹配。你给我资金,让我今年再开150家、开200家,我也开不了,因为我的运营体系支撑不了那么多。这是我做事的原则。更何况,我自己的发展速度、企业构成都很好,能够稳扎稳打地走。

西西弗门店年均坪效1.2万,库存周转1.7。我还要求每家店必须一两年就达到盈利状态。最近的两家新店,在开业当天就实现了六万营收。为什么能够营收这么多?我们玩的就是人流量。但这个领域只有很少的书店人去探索。所谓的文化价值太多,经验主义的东西太多。

除了资本,这些年我还不依靠甲方装补。我相信合作的根本是双方的生意逻辑契合,彼此能给对方带来长久的利益。坦率说,我作为一个佛教徒,非常相信因果,如果我的团队整天想着怎么赚快钱拿补贴,有一天团队有人和我说“老板,我给你拿了一千万装补回来”,这样的团队早晚有一天会被侵蚀掉。

QA&百道网:西西弗门店分布在全国经济程度和消费水准不均衡的五十多个城市,如何能做到年平均1.2万高坪效?

金伟竹:在不同城市,门店坪效有高有低。像北上广深这样的超一线城市中,西西弗门店的坪效会更高。我们有几家过千万销售的店,其中最高的库存周转率能达到3.1。而像西南地区,稍微要弱一些。

我们虽然是在全国布局,但在发达城市的店量会更多。因为这里的普遍阅读受众多,阅读需求多。比如在深圳我们就布局了11家店。而在相对阅读率低一些的城市,我们会优先布局在它最好的码头,拿到它最有消费力的、最有阅读需求的客群。

西西弗书店杭州临平银泰城店QA&百道网:几乎所有做书店的人,包括实体书店和网络书店,都说卖书不赚钱,据说您并不认同这个说法,那么西西弗为什么卖书能够赚钱?是如何做到的?

金伟竹:我不了解说不赚钱的书店究竟处在什么状况中,所以不能妄加评论。从西西弗本身来讲,我们是有利润空间的。那么,我们怎样谋求书店利润?可以从三个方面来讲。

第一个是市场的精准定位决定了我们有很高的周转率。这十年来西西弗一直把书店放在零售产业中去研究和定位,零售是我们接近市场的第一要义。我们研究图书属性、客群属性、零售关系,跟客群去定位,跟市场去适配,因此才有了西西弗的数控模型,以及相对精准的市场定位。定位准了,相对来讲产品自然能卖出去,周转关系就好。

第二个是选址的专业决定了我们有较大的人流基数。人流量是最基础的问题。西西弗这样的大众精品书店,必须要靠很强大的可转换人流来支撑。在购物广场、购物中心内,我们要取得好的区位、好的落位。

第三个是品牌影响力和行业特质决定了我们的成本较低。西西弗这些年已经成为知名的书业零售品牌,再加上目前书店行业的特质,使得我们的物业服务成本较低。成本低,也就相对有利润空间了。QA&百道网:都说西西弗的一切都非常精准,那么西西弗是如何精准定位客群的?

金伟竹:现在很多人说书店能够导流,其实不是导流,是转流。有些消费者,就算你告诉他旁边有家书店,他也不会进去。西西弗这些年来,并不是服务于专业读者,而是服务那些商场引流而来的转化客群。这是西西弗这些年的生意逻辑。西西弗的客群定位,其实也就是在分析门店周边和商圈的顾客构成和阅读习惯,读者的消费心理是有大共性的,是在共性里面看别性。

前一段时间做《刺杀骑士团长》的营销,西西弗的单品销售量在全渠道都是排前几位的。为什么能卖这么多?其实很多人都是被环境打动、在现场触发的。他可能就是偶然看到了西西弗,没有明确目的地走进来一看:书挺多,选得也不错,《刺杀骑士团长》这本书还不贵,好像很多人都在看,那就顺手买两本。

我们要引导消费者跨越阅读基线。把那些没有明确阅读需求,可阅读,可不阅读的客群引导进来。为此,西西弗提出三个根本主张:第一是让读者感受到“温暖”,而不是所谓的颜值的“美丽”。要让顺便进来的消费者感到接地气。第二是丰满,就是产品要丰富。我们要求店面陈列,要能够把5本书的量,做成让消费者感觉像10本。感觉书多,其实是一种消费场景影响。第三是读者可驾驭性。由于西西弗的面积并不是很大,动线清晰,有明确引导标识,读者知道从哪入手,知道可以很快从中找到自己想要的东西。

西西弗书店北京华润凤凰汇店QA&百道网:西西弗一般都不开大店,这个除了投入成本的因素,还有其他考量吗?

金伟竹:比起面积,西西弗更重视好位置,只有好位置才能有人流,才能拉动消费,这是硬指标。对西西弗来说,日均进店人数1000是最基本的条件。

我们不要几千平的面积,因为面积太大太深,人流量就不容易导上去,人流起不来生意就难做。另外书店的有效品种数其实不多,两三万个品种足够支撑经营和读者精品阅读的满足了,每年出版量很大但真正有质量的也就十分之一不到。空间太大了商品结构质量不容易支撑。再就是紧凑适中的小店对读者来说驾驭性会更强。

虽然西西弗不开大店,但特别好拿商业资源。主要是因为我们清楚,商业本质还是要收益稳定。书店的营收空间受限大,尤其是客单价特别低,稍有不慎在经营上就难以为继,因此付租能力较弱。如果开店面积大,就要占用更多商业资源和租金收益率,给商场造成浪费,商场也会来评估招租时的投入产出关系。

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