先思考几个问题？

奕宏做了十六年的广告，但我并不是一个创意者，也不是一个平面设计者，其中的十多年时间，我更多的是研究广告行业的盈利模式和中外品牌的品牌战略。

因此我一直在思考为什么美国能够把汉堡、可乐、洗发水、剃须刀这种不起眼的日常用品做成世界级品牌？

为什么苹果手机凭借每年一款手机，就可以赚走几乎整个行业的一半的利润？苹果即便失去乔布斯，靠着iTunes、App Store，Apple Pay 也可以活得很滋润？

我认为这些现象背后深藏的本质，才是每一个企业家需要深度思考的问题。

我跨界进入餐饮业，思考的问题就是中国餐饮三万亿的市场规模，为什么连一个1%的品牌都没有（绝不是一句中餐很难标准化那么简单）。

过去三十年餐饮赚钱如此容易，市场又如此广阔，为什么中餐鲜有真正做强做大的连锁品牌？为什么KFC、M记、星巴克只是卖最简单的产品，口味上并不是中国人习惯的味道，但却可以横扫全球？

背后隐藏的秘密究竟是什么？

经过我对大量品牌（生意）的观察，我的思考是：

企业如果忽略了以下三点，将永远只是一个生意，而不会成为一个伟大的企业。

伟大的企业都在这三个核心点上做了最顶层的设计：

①品牌（文化）战略

②商业模式

③股权结构和融资通道

1、强大的美国

美国强大是因为他依靠输出普世价值观（自由、民主、创新）建立了强大的国家品牌战略，依靠三权分立的制度设计完成了国家商业模式的顶层设计，依靠武器和美元让他有取之不尽，用之不竭的钱完成了他强大的资本通道。

国人接触的和使用的苹果手机、阿迪耐克，吃到的肯德基、麦当劳、星巴克、可口可乐，之所以成为超级品牌，赚得多、赚得久，赚得广，靠的也是这三点。

2、无敌的苹果

苹果最赚钱的是iphone，iPad，iMac，MacBook。因为第一，品牌战略上，每一个都是独立的品牌，并且是独占性品牌，就是我们说的品类品牌。

提到iphone就是高端智能手机，iPad更是乔布斯创造出来的全新品类，macbook也是超级便携式笔记本的代名词。你们以为乔布斯是创新大师，其实他是广告（定位）大师。

苹果最有长远价值的却是itunes、App Store、apple pay，那才是苹果真正无法复制和超越的商业模式。前端靠极致产品、定义高端的品牌战略赚取高额利润，同时获得海量高端用户（全球近10亿用户），后端通过itunes、appstore、apple pay，重构和颠覆音乐、娱乐、支付等一切消费相关产业。

至于融资能力，你们看看苹果在纳斯达克的股价就好，最高达7000多亿美金的市值，几乎是想并购谁，就并购谁，有花不完的钱去做研发的。

3、疯狂的麦当劳

讲完苹果，讲讲我们看似最熟悉的麦当劳。

奕宏看完麦当劳的财报，再看完国内餐饮上市公司的财报，几乎泪奔。

麦当劳财报（美金）

中华餐饮第一股全聚德财报（人民币）

为什么卖烤鸭的卖不过卖汉堡的？

全聚德是中国餐饮当之无愧餐饮第一品牌，也是目前国内餐饮上市公司市值最大的股票。

全聚德店内景

全聚德是百年老字号，创立于1864年，品牌是老祖宗留下的宝贵资产。品类上，烤鸭是一个正餐品类，全聚德是一个典型的社交宴请为核心的餐厅品牌，所以资产重，相对难复制。（详情大家可以搜“全聚德2020年年报”即可获得公开的经营数据。）

麦当劳平面广告

麦当劳正式创立于1954年，品牌是经过多年精心塑造，你们看他在电视台的广告就知道，汉堡是欧美人，尤其是美国人的国民通用三餐解决方案，简单、标准化易复制。在品牌战略和品类选择上，麦当劳完胜。

在中国，虽然汉堡肯定不如烤鸭好吃，吃一顿烤鸭比吃一次汉堡花费多，赚得多，但是频次上，汉堡一周可以吃一次，全聚德烤鸭一月吃一次，已经算是高频了。

• 全聚德的商业模式：以卖烤鸭赚钱为主，不论是在堂食还是包装食品。全聚德主要利润来源于北京，在外地的授权经营店业绩都很一般。（几乎看不到任何全聚德品牌的商业模式设计，这点很简单，看他财务报表收入就一目了然。）

• 麦当劳的商业模式：而麦当劳面对餐厅的重资产，他们居然在若干年前就选择买地建商铺（或者签约长期合同，再转租给特许经营者）中餐连锁，然后把餐厅当成一个盈利产品卖给特许经营者。

麦当劳三成的收入来源于直营店，七成来源于特许经营者，而这七成中绝大多数是地产收入。（所以麦当劳本质上是最大的地产经营公司。）既赚了地产的钱，也赚了授权的钱，也就是说他们是稳赚不赔的。

而麦当劳强大的品牌势能，到第三世界国家横扫千军万马，既可以获得极低的房租，又可以拿到极低的广告折扣，捕获当地消费者的心，赚到大把大把的钞票。（麦当劳还建立了联合广告基金制度，让所有的分店都承担广告支出。）

这一切才是商业模式的顶级思考（麦当劳的商业模式，改天另文专门探讨！）。

顺便说一句，外婆家其实就是借鉴了麦当劳的商业模式，以低价格竞争力产品，高逼格环境吸引海量用户，成为商场的引流主力店。就可以拿到商场（城）给出的最佳位置和最优政策（低租金，巨额装修补贴），形成了既可以赚高翻台率的利润，又可以赚供应链的钱，并且每天每月沉淀的资金还可以用钱生钱。

很多品牌模仿外婆家，只看到表象的所谓低客单价，高翻台，根本不知道外婆家是靠整套的价值链竞争，当然都被带进沟里了。

最近全聚德也在往轻餐饮方向转变，同时还成立了专门的科技公司来经营外卖品类，这其实都是企业在做商业模式上的新探索。

奕宏一直认为，我们如果和同行在一个思考维度上，最终就是我们在同一个维度上的竞争，而最终绝大多数都是价格竞争。

今天，我们在中国的餐饮业里看到的绝大多数企业都在一个思考维度上，因此造成的局面就是同质化严重，无序的价格竞争，反而经营越久越困难。

目前我们还迎来了移动互联网时代，无论是在品牌建立和品牌传播，商业模式设计都发生了巨大变化。我们也坚信未来餐饮业一定会根据消费者的代际变化和时代变化产生新的物种和新的商业模式。

黄太吉、人人湘、伏牛堂、西少爷、夹克的虾、卷福、甜心摇滚沙拉、加班狗等等都是基于移动互联网生态下的新品牌、新物种、新商业模式。

那么什么阶段企业需要考虑这三个核心战略设计？

①对于创业团队有较丰富的餐饮行业经验者，如果今天创立一个全新的品牌，我们认为一开始就要做好这三项战略规划；

②对于传统餐饮转型升级的团队更是需要借助外力和外脑来重新架构；

③而对于初次或者跨界餐饮创业者，当你已经透过一到两年的市场打磨获得较好的盈利，验证了你的产品定位和单店盈利模型。如果你有野心获得更大发展，就必须定下心来认真规划。

我始终认为不是因为成功才需要有伟大的顶层设计中餐连锁，而是因为有顶层设计，企业才会变得伟大和成功。

所谓胜而后求战，而不是战而后求胜！