今天的故事主角是辽宁的孙总。

孙总经营的项目非常传统，就是我们日常可能都有吃过的各种鸭货，比如鸭脖之类的产品。

如果你当时参与过这个项目的优化直播，应该还有印象。

孙总经营这个项目好几年了，一直都是在做渠道批发供货，主要面向市内的烧烤串吧或者音乐夜场，以及向一些网红直播进行供货，每年大概能够产生总计200万左右的销售额。

虽然每年的销售额基本稳定，但是因为一直扮演供应商的角色，也就是一直向渠道供货，没有机会接触到终端客户。

因此虽然很多客户吃完评价不错，但是没有人认得自己的品牌，一直都是极度依赖渠道去销售。

而随着这两年原材料不断上涨，同时供货价格又没办法上升，因此基本上已经完全没有利润了。

当然这种问题不是一天就形成的，而是在日积月累的过程中，没有及时做好应对机制，而最终在某个时间点爆发的。

这里还有一个挺让人费解的信息点：

目前在当地，只有他们一家在做批发，也就是这些夜场除了他们之外基本没有其他的供货渠道。

为什么销售额不变，却快倒闭了？

但是孙总就算目前已经被挤压的没有利润了，却就是不敢涨价。在当天晚上做私董会讨论的时候，很多人都觉得很奇怪：

明明一家独大，却不敢调整供货价格。

当我们在看别人项目的时候，其实很难完全理解对方的状态。只有当事人才清楚自己究竟发生了什么状况，以及为什么做出这样的选择。

这种鸭货类的产品虽然利润还可以，但是做渠道批发的时候，我们是不是还要预留一部分利润给到渠道？孙总自己大概只有20%的利润。

而这种产品又非常传统，市面上无论哪一家竞争对手或者这些夜场渠道，零售定价都差不多。要是价格卖高了，肯定就会一定程度上影响到销量。

而如果孙总决定调高供货价格，意味着夜场可能会觉得没多少利润，那么可能就会出现两种情况：

1、夜场为了保持利润会调高自身零售定价，于是有些客户就不在夜场里买了，销售额会立刻受到影响。

2、如果调高利润后，夜场觉得没有什么利润，而且又麻烦，直接中断合作了，那可能受到的影响还更大。

无论出现哪一种情况，对孙总目前而言都无法承受…

为什么呢？

我们来看看孙总自身出了什么问题…

压死骆驼的那根稻草是什么？

孙总因为前期经营的时候危机意识不够，前期原材料一直涨价的时候，没有及时寻求正确的突破口。总销售额已经几年没什么增长，甚至还出现了少量萎缩。

而现在原材料涨价到一定程度，基本上利润就已经等于所有成本开支了，甚至已经连续两个月出现了几万的亏损。

但是你可能还是觉得奇怪，作为一个已经经营了多年的企业，这就突然撑不过了吗？

真正压死骆驼的最后一根稻草是，前阵子孙总为了寻求突破，还投建了一个自酿啤酒的工厂，中间出了问题破产了，亏了不少钱。

现在如果去尝试涨价，根本经不起这种销售额波动所带来的折腾。一旦销售额再次下滑同时又没有新的突破口，几个月下来现金流就会完全断裂，面临倒闭。

这里这种情况，其实在很多传统老板身上都会出现。

大部分传统企业面对市场变化，所做的应对不叫转型，而是转行，一旦在新行业投资失败更容易将自己拖垮。

因此孙总为了重新深入市场，决定从零售入手，自建新品牌并且开起了门店，直接接触终端市场，没有中间商赚差价，自然就有利润了。

但是孙总完全没有做过终端市场，目前市面上又已经有多家竞争对手，包括像周黑鸭，绝味鸭脖，还有一些本地的品牌已经做得非常成熟，市场的认知度非常高。

而孙总作为一个新品牌，刚刚出现在市场上，市场完全没有认知，同时孙总自己又没有实际经营过门店。

现在店已经弄好了，供货也有保障，但是市场究竟要怎么打开呢？

孤注一掷，新品牌切入市场

这个项目在索寂魁国际营销研究院的实战营内部做了一次系统性的优化，同时还被选中做私董会优化。

现在来看看这个项目当时我们是如何在三小时内，现场直播优化出一个完整的落地方案的。

相信很多传统工厂的想法，应该和孙总是一样的，以前给别人做代工做批发，利润还可以，但是又没有及时进行突破转型，这就是在温水煮青蛙。

等到近几年原材料持续上涨，订单量又开始缩减，才开始一下子慌了，赶紧寻求出路。于是就想在市场上赶紧自建一个自己的品牌，直接接触消费者。

目标客户消费场景分析

那么究竟要怎么做呢？

在分析如何切入终端市场之前，我们先来分析一下目标客户是谁，以及他们的消费场景如何。按照孙总给到的信息，80%的消费人群是在20 ~30岁之间，客单价在30~40元。

主要的消费场景比如晚上追剧或者和朋友聚会等。一般情况下在晚上9点以后宵夜时间，2~4人的这种聚会喝酒场景偏多。

按照这个场景来分析，在这个时间点可能很多人会直接叫外卖，这个信息点很重要，我们稍后再来利用起来。

提炼独特价值点，打磨爆品

首先孙总在索寂魁国际营销研究院内部实操做项目优化的时候，给自己确立了一个独特的品牌定位，是从口味切入来提炼的一个独特价值点。

具体定位是什么，我这里还不能公开，如果你当时有参与过这场私董会，应该就比较清楚。具体要等孙总这个项目再成熟一些，再拿出来复盘。

但是有一点是，这个定位确实是契合大众的需求的，客户也很认可这个价值。

其实这是一切项目优化的大前提：

先将产品变得好卖，再将产品卖好。

而且在进行落地运作前，孙总先在小范围进行了测试，验证这个认知定位以及产品口味对市场的吸引力。

我们来看看要怎么做这个新品牌的起盘运作。

首先这种产品是一种食品，孙总对自己的产品口味非常有信心，因为毕竟已经是在当地做了这么久，产品是经得过市场的考验的。

但是想要建立一个新品牌，而且是在一个充分竞争的市场上，首先还是让更多的人吃过咱们的产品。

开始 “布局” 起盘市场运作

我们来看看孙总怎么设计第一个活动：

为了可以高效触达第一批客户，我们选择从门店进行入手，在门店发起第一场促销活动。

设计一个价值20元的套餐，同时做超值促销活动，比如10元半价秒杀，这个套餐的成本就是10元，想要享受这个套餐价格，必须先添加微信。

看到这里你可能会在想：

不就是打价格战吗？

这种活动有什么技术含量？

促销完过两天就没人来了是不是？

如果单纯以一个活动来看，确实没有多少技术含量，我们接着来看下一步。

下一步告诉客户现在在做一个超值的活动：

1元就可以购买一份20元的超值套餐。

看到这个活动，你可能又会感觉不可思议，这份套餐起码要10元的成本，一元让客户去买，当然会有很多人愿意买，但是这样的意义是什么？

这样不就亏大了吗？

这里我们设定了一个规则：

如果客户想要享受一元购买20元套餐的这个超值优惠，需要先邀请几位好友添加我们的微信，或者发出我们指定的活动文案图片，在自己朋友圈集20个赞。同时他的朋友可以享受半价10元购买一个20元套餐的资格。

等到他的朋友添加我们的时候，我们又可以告诉他的朋友说，现在你也可以参加我们这个1元购买20元套餐的活动，只要和你的朋友一样帮我们宣传一下活动可以。从而让新人继续参与我们的裂变活动，于是我们第一波的爆发式传播活动就形成了。

看到这里，你可能还在继续纳闷，这样下去就是一直在亏本呀？哪里有赚钱呀？

这些人来的时候后面都不消费有意义吗？

这样继续烧钱下去待会孙总把家底都给烧光了。

其实在这个阶段，我们要完成的动作是种子客户的积累，为的是我们下一步推广一个真正的核心活动。

围绕客户消费场景策划核心活动

还记得咱们最前面的时候，孙总有提供一个这样的信息，是在前阵子投资了一个自酿啤酒的工厂，结果破产了，剩下很多设备。

这个项目有没有可能重新被利用和盘活呢？

再来看另外一个前面的信息点，从一开始我们是分析了我们的目标客户，具体的消费场景。

消费的高峰时间是在晚上9点后，2~4位朋友，一起聚会喝酒。

请注意，这里的关键信息点，也就是喝酒。

聚会喝酒是他们的核心需求，我们的产品只是他们的附属下酒菜。也就是客户并不是聚会吃鸭货，而是聚会喝酒鸭货品牌，顺便买点鸭货下酒。

理解这个核心问题有什么意义呢？

聚会喝酒的时候，我们可以选择鸭货，也可以选择买小龙虾，也可以买其他的各种下酒菜是不是？

了解我们产品对于客户的核心价值之后。我们就可以来设计这个核心活动了。

前面那个裂变传播活动是不做外卖配送的，客户需要到店来领取。

当客户到店的时候，我们就可以现场和客户进行沟通，并且让对方试吃体验，然后向对方推销我们真正的核心活动。

这个核心活动是这么设计的：

推出一个全新的20元的套餐，里面包含20元的一份鸭货套餐，同时还赠送10斤自酿啤酒，每斤8元，总价值100元，每次下单免费配送两斤。

这个成本是这样构成的：

因为是自己酿制的啤酒，每斤啤酒大概是两元左右的成本，零售价大概8元。10斤啤酒大概就是20元的成本，零售80元的价值。

10斤啤酒每次赠送2斤，其实每次只有4元的赠品成本，但是却意味着锁定了客户后续5次的消费，孙总的平均客单价30~40元，按照毛利润70%来计算，也就是有21~28元的利润。

这个赠品成本已经被直接覆盖掉了。

同时如果三四个人聚会，两斤的啤酒够喝吗？

两斤的啤酒其实才一升左右，客户如果喝了我们的啤酒觉得好喝，是不是又会直接在我们这里下单买更多啤酒？

是不是同时又把这个啤酒给卖出去了，变成了提升客单价的有效手段。

让客户买更多的鸭货是很困难的，三四个人能吃多少鸭货？

但是让客户买更多的啤酒，是不是就变得很容易了？

假设我们按照每次40元的客单价，而且后续锁定了客户至少4、5次的消费，这个20元送啤酒的套餐，起码在后续可以给我们带来200元的后续消费。按照70%的毛利来计算，每位客户的实际利润产出可以达到140元。

假设第一波活动我们在门店获取到100位种子客户，第二波裂变活动，我们大概可以裂变出1000位客户。

这1000位客户，如果有700位购买了我们这个20元的套餐。实际市场产出保守估计就已经达到了98,000元。

再加上客户后期的长期复购消费，立刻就把前期这个门店的投资给回收了鸭货品牌，迅速实现了市场爆破。

到这里你以为结束了吗？

索寂魁国际营销研究院的所有系统强调的是经营的稳定性，光做一场活动来做爆发，绝对不是我们的目的。

真正的目的是构建长期稳定增长的经营系统。

再回到最前面，我们分析出来的客户消费核心场景，大多是在晚上9点之后和几个朋友一起聚会喝酒。

建立真正的稳定增长模型

那客户是如何购买我们的产品的呢？

当我们把客户的消费决策行为进行分拆之后。可以确定为两个渠道，一个是外卖，一个是顺路买。

顺路买，就是在孙总的门店进行购买。这个要求门店的覆盖率足够高，当前期我们这种爆发活动，迅速落地之后，其实每一个门店都可以在短时间内迅速回收，那么我们就可以通过这种形式迅速开店。但是这个周期还是比较长，我们看看外卖这个核心渠道怎么处理呢？

现在大家叫外卖的习惯，基本上就是在熟悉的商家那里直接下单，或者是在外卖平台上下单，而且大部分年轻人都是在外卖平台上下单的。

假设我们想要获取到大量的这种场景下的外卖客户，外卖平台就是我们最应该深度运作的核心渠道。而且孙总这个新门店刚刚成立，也没有多少配送人手，依赖外卖平台的配送是最好的起步选择。

而一个新门店刚刚上线外卖平台，无论是销量还是评分肯定都比较低，平台上又有很多本地的成熟商家相互竞争。

我们一个新品牌，要怎么异军突起在这个充分竞争的渠道上做出爆破，抢占市场份额呢？

在前期我们不是在微信上累积了很多客户吗？

客户要在微信下外卖单的时候，我们全部引导到外卖平台上下单，并且设定一个好评的评论我们再送10斤啤酒如何？是不是一下子就把外卖平台的整体表现和客户见证，立刻就给做出来了。

而且这10斤啤酒还是按照原来的方法，每次下单的时候把单号发到我们的微信上，在配送的时候就发2斤啤酒，是不是又锁定了客户后续多次的消费？再次实现了后续利润的锁定。

同时通过这个方式，还把我们的外卖平台销量也一下子就做起来了，平台上的销量和好评率暴增之后。我们在外卖平台上的综合排名权重获得提升，又获得了迅速增长，能够获取到平台上源源不断的稳定客户，一下子就实现了整体销量的稳步爆发增长。

由此，到这里我们真正的完整经营系统闭环才算基本构建完成。

一个新品牌在一片成熟市场中迅速割开一个口子，形成市场快速爆破，并且在后续达成稳定增长！

看完这个案例，我们回到起点来看看：

这个行业算是一个非常成熟稳定的行业，但是行业本身却是一直在变化的，没有永远一成不变的行业，企业应该时刻保持着危机感。

而无论市场发生多少变化，商业的底层逻辑系统是不会发生变化的。大到一家上市公司小到一家小店，其底层商业逻辑完全一致。

设计任何营销模式，都必须遵循商业的底层系统进行设计。

我们的目的不是去策划一场活动，我们做任何事情都应该围绕着构建企业的稳定经营系统为目的。

而任何高效经营系统，他的最大前提，一定是我们的产品真的被消费者所需要和喜爱。

就好像孙总这个案例，如果他的产品本身就不能吸引消费者，消费者吃过之后都是差评，不会再产生复购。那我们设计再精巧的商业模式，也无法改变产品不好卖的事实。

差劲的产品或者服务，爆发得越快，死亡得越快。

因此索寂魁国际营销研究院在做任何项目优化的核心思想，是“先让产品变得好卖，再将产品卖好”。

从这个案例你可以看到，整体系统布局的重要性，为什么很多企业在做策划的时候都觉得没有效果，就是因为缺乏这种整体系统的全局观。

完整的经营思维系统，在提升企业经营效率上，有着决定性的意义，商门天枢对外所公布的这些公开案例，都是在三小时内迅速运用系统思维优化而成，而且是现场直播，所有人都看得到优化全程。

为什么这些精彩的内部案例，我们可以直接公开？

因为如果经营者自身不具备完整的系统思维，只能是“一听就懂，一抄就错”。

世界上没有哪两家企业是完全一样的，关键还是构建出属于自己独特的经营系统。

市场不会淘汰任何一家企业，只有无法适应变化而被市场淘汰的经营者。随着中国社会的经济发展，市场已经变得极其复杂多元。

很多市场都处于充分竞争的阶段，在激烈的竞争面前，你的倒退必定意味着别人的增长，或许是你的竞争对手，又或许是来自跨行业的变革。

经营者只有掌握商业底层逻辑系统，以不变应万变，才能时刻掌握市场变化，不断突破获得增长。

你是否也可以高效增长？

索寂魁国际营销研究院是一套极具落地性的“商业底层思维逻辑系统”，是我用了15年的时间，深度实战提炼而成，可以运用在任何行业任何项目上进行系统落地，突破增长。

你在每周五晚上的内部私董会上，已经持续见证着我们如何在三小时内，迅速优化一个陌生行业项目。

索寂魁国际营销研究院的使命是，帮助中国更多企业落地高效经营系统，实现经营效率稳定增长。

在去年，我们已经帮助内部企业，总销售额增长了一个亿。