有这样一群人聚合在一起燕之屋加盟，他们一起通过思维上的爆发、经验的累加，可以让自己的企业一直走在行业的前沿。因为他们的累加并不是单纯的“1+1=2”这么简单，而是次方式的爆发成长。

以中国燕窝行业的知名品牌——燕之屋为例，在企业最艰难的时刻，创始人黄健敢于重新定位开创新品类，大胆引进“三个火枪手”，选对“中国合伙人”。为燕之屋插上了新的翅膀，逆风飞翔，将企业治理推向一个新高度。

从创立伊始，燕之屋就一直是打破行业规则的创新者。从燕窝专营，到“专卖店+厨房”，再到燕窝行业邀请明星代言的“吃螃蟹的人”……一路走来，燕之屋在2011年一度达到了500多家门店的规模，却也在那一年，迎来了突然爆发的“血燕事件”。这场因信息不对称而导致的乌龙事件，使整个燕窝行业瞬间坠入冰窟，对彼时处于行业巅峰的燕之屋而言，几乎也是灭顶之灾。

尽管半年后，质检总局的报告消除了消费者的误解，但此时的燕之屋已经不比当时的辉煌。为了让燕之屋品牌之路得以延续，黄健在企业危若累卵的状况下大胆创新产品，研发出了即食燕窝的鼻祖——“碗燕”，化解了“血燕事件”所带来的发展低谷。而在这个“剑走偏锋”的举措之后，紧接着，黄健又做了回走钢索的人。

为了全面推行“碗燕”，黄健开始了壮士断腕式的更新迭代。他对过去曾经带来事业辉煌的“专卖店+厨房”模式开刀，要求停止采用干燕窝现炖的方式燕之屋加盟，全部售卖标准化产品“碗燕”。专门店模式仍然还能盈利，为什么要砍掉呢？绝大部分经销商对此表示不理解，最后走掉了200多家经销商，只剩下十几家经销商留了下来。

虽然公司尚未完全脱离危机，急需老经销商的资金输血，但黄健仍然不顾一切反对做出了这个选择。当时在别人眼里看来，这无异于自取灭亡。但就像TCL当年鹰的重生一样，黄健心里清楚，老的燕之屋不死去，新的燕之屋没办法重生。

专卖店大幅缩水之后，2014年，黄健决定对企业结构也进行改造——只有将自己一手打造的公司开放出来，进行重组，才能具备更大的发展空间。

于是，战略投资人的入股和新旧团队的融合被提上了日程，一支由现任燕之屋总裁郑文滨、燕之屋监事会会长傅煜和执行董事兼CEO李友全组成的知名营销团队正式加盟。

然而，整合是痛苦的。这是任何一个公司在收购、合并、重组过程当中都会遇到的问题。当年联想收购IBM的PC业务，团队文化和融合方面也是遇到巨大的阻力，导致人心涣散，业绩下滑，直到柳传志重新启用内部成长起来的杨元庆主政，才逐渐扭转了形势。

燕之屋也遇到了类似的问题，原来的老团队和加盟的新团队，彼此都需要一个相互适应的阶段。黄健主动退居幕后，李友全执掌幕前，其管理方式与黄健有所不同，李友全的管理更加注重细节，更加注重执行力，各项要求也更加具体和严格。

“要学会改变自己、拥抱变化，每个人都有一个从不适应到适应的过程。”黄健一方面安抚老团队，一方面坚定支持新团队的管理。

2016年，燕之屋扭亏增盈，很多燕之屋的加盟商实现当月盈利。业绩是最有说服力的，新团队把燕之屋的业绩做上去了，并让燕之屋在市场上重新焕发出生机与活力，给原本低迷的燕窝市场注入了一剂强心针，每个员工在行业里扬眉吐气，团队之间的抵触情绪也消失殆尽。

适时引进战略投资者，表现出了黄健的胸怀与格局。很多民营企业家宁愿抱着股份不放，坐看企业衰亡，也不愿稀释股份。这是当下很多传统企业不长久的一个主要原因，他们不愿意分享自己的利益和权利。当然，很多企业家也是考虑到如果没办法解决团队文化和融合的问题，到头来会把企业折腾得元气大伤。这需要企业家博大的胸怀和高超的智慧。

燕之屋创始人黄健说：“我们燕之屋现在成为一个中国合伙人式的企业，合伙人的意志都是为了让企业价值最大化。”他认为，现在的燕之屋，并不是他一个人的燕之屋，而是八百名挑毛女工的燕之屋，是新老团队的燕之屋，是每位员工的燕之屋，是集体智慧共同创造的燕之屋。

“企业只有开放共享，才能集合更多人的力量，才能将企业带到一个个人所不能达到的高度。”对于未来的发展，黄健表示：“未来燕之屋肯定会发展成为一家社会化企业，为社会承担更多责任，争取为中国、为世界大健康产业贡献力量。”