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中国鞋网07月05日讯，销量上不去，造成库存积压。而达芙妮销量下跌的另一个原因，又出在库存清理上。如此进入一个产销不平衡的恶性循环，为什么?

1988年，来到福建莆田设厂的张文仪，与大多抢滩内地的台商一样，不堪台湾工资和土地成本的重压，将生产线转移到内地。1990年，达芙妮诞生。

早年，达芙妮虽为品牌商，做的却是“批发”生意——将鞋子卖给代理商。这种模式存在两个痛点：

一是随着品牌女鞋不断涌现，代理商逐渐倾斜于选择利润空间最大的产品来销售，品牌商因此常遭到代理商的“背叛”;

二是销售主导权被代理商握在手里，品牌商无法接触到终端客户，无法了解市场需求，就会身负很高的库存风险。

1999年，达芙妮就遭遇到这样的渠道危机，刚接下接力棒的陈英杰为了让达芙妮起死回生，硬着头皮进行变革，更换品牌标志和店面装潢风格，着手建自营专卖店网络，经营范围也由商场专柜向街边店拓展。

团队设计以“基本款”为主，通用模具，用微小的改变满足差异化，这种思路，大大提高了物料的利用率。

与百丽不一样，达芙妮避开中高端路线，定位于大众流行的平价策略，达芙妮女鞋的均价在200～300元，几乎不到百丽的一半;百丽主走商场与购物中心，达芙妮则大多采用街边店模式。

陈英杰让不同功能的专卖店互相配合，一方面确保新产品销售，一方面清理库存，减少库存压力，确保资金回笼。

全新的经营模式让达芙妮迅速开花。

自2003年起，达芙妮以每年在内地开设150家专卖店的速度，进行全面性扩张，并迅速在二三线市场扩大占有率，这些市场成了达芙妮重要的利润来源，尤其在2008年金融危机后，广阔的内陆腹地是达芙妮最好的避风港。

在北京通州的新华大街上，达芙妮专卖店就开在肯德基和必胜客旁边。路过的人经常会看到这样的景象：必胜客的服务员会拿着叫号单，到隔壁的达芙妮找客人，而就在等待的过程中，原本只是去必胜客的客人却多买了一双鞋。

市场红利让达芙妮尝尽了甜头，为了全面占领市场，达芙妮开始大规模开店，2012年的巅峰时期，达芙妮门店总数达到6881家。

一路“开疆辟土”，也一路埋下隐患。达芙妮深陷泥潭并非一步之错，而是长久下来积累的病灶。

病灶之一：加盟之痛

达芙妮的第一代领导者定下了一个庞大而复杂的分销体系。

在达芙妮，有直营专卖店、特许加盟店、代销联营、个体户代理等多种销售渠道形式。又多又杂的门店，越来越不好打理，达芙妮想调整策略，加重直营店的占比。

本来品牌鞋子加盟，达芙妮和加盟商的合同是3年一签，2011年，达芙妮开始单方面不跟加盟商续约，并用低价策略，试图逼退加盟商，遭到口诛笔伐。虽然达芙妮对外始终强调，从未采取过去加盟化，但加盟店比例持续在缩小却是事实。

——2012年，达芙妮全年关闭加盟店113家;2013年，达芙妮减少加盟店114家，增加直营店64家;2014年，达芙妮关闭了174家加盟店，同时开设了257家直营店;截止到2015年6月底，在达芙妮拥有的6221个核心品牌销售网点中，加盟店仅存590家，占比不足10%，而在达芙妮初创时期，其加盟店的比例则约为80%。

大举关闭加盟店，达芙妮有自己的立场和理由：

一是，统一渠道，提升管理效率。达芙妮曾出现过这样的情况：为了提升品牌影响，达芙妮品牌商会不断调整货品，可加盟商却会以什么货好卖为出发点，阻碍品牌调整难以推进。

二是，避免加盟商过于强大，对品牌商形成制衡。比如，家电品牌曾经就被渠道商国美和苏宁绑架;体育用品品牌李宁的渠道体系，被数个大型体育用品代理商掌控，限制了它在渠道管控话语权，导致李宁公司后来花费18亿为渠道库存买单。

三是，去中间层，获取更大经营利润。通常来说，时尚品牌拥有多级销售链。先是工厂到品牌商，再是品牌商流通到大分销商，最后分销商流通到零售商，零售商流通到消费者身上。如果品牌商直接掌控，将减少流通环节，除了减少成本，执行效率也会更高。

就企业发展而言，加盟和直营模式都有各自的适应阶段，加盟比较适合品牌起步，直营则比较适合品牌成熟阶段。加盟模式的劣势在于，一方面会增加流通成本;另一方面，加盟商更看重短期利益，而品牌商看重长期利益，两者往往会冲突。

达芙妮关闭加盟店这一决策并非有错，品牌商最终都会选择走直营模式，因为只有掌控终端，才能形成良性循环。只是，去加盟化对企业的人力、物力、财力及渠道管控能力，都是相当大的考验，如何处理好与加盟商的关系、保证他们的利益，又是另一大难题，在这一点上，达芙妮失控了。

几年来，加盟商一直怒斥达芙妮过河拆桥。2016年达芙妮春季订货会，加盟商的集体抗议，全然抢走了新品的戏份。他们一致控诉，达芙妮存在乱收加盟费、用加盟商消化库存产品、直营店以低于加盟店拿货价卖货等“多宗罪”，直言因达芙妮的不公对待导致亏损严重，并认为达芙妮无法给出满意解决方案。

而达芙妮回应这只是“部分加盟商所反映的个别问题”，并强调经过达芙妮加盟部最高主管的沟通协调，绝大多数加盟商已理解并完成下一季的订货。

但其实，这已经是达芙妮与加盟商之间的第N次对峙了，一出出闹剧，让达芙妮的品牌形象大打折扣。

病灶之二：库存高压

原本，达芙妮对自己搭建的物流体系和补货能力津津乐道，但供大于求的窘境，很快掩盖了物流的优势。

2009年，达芙妮的库存周转期一度达到180天，当时合理的周期一般为120~160天，2015年的库存周转期甚至达到218天。也就是说，不加上设计和生产的时间，达芙妮一款鞋，从入库到全部销完，要花费大半年时间。

生产扩大的同时，人力成本也在逐渐提高。

2012年前后，几乎国内所有服饰公司都遇到的“中年危机”：品牌老化，产品不够时尚，订货会模式导致库存积压，人力、物业、流通成本上涨，受电商冲击。

达芙妮也一样，品类单一，当初省下的设计开发成本，新的消费升级形势下，到了还的时候。

达芙妮女鞋新品的定价，通常在100~400元之间，在年轻消费者看来，相同的价格，网购可以买到设计更独特、质量更好的鞋。三四线以下地区的市场，消费者往往又觉得达芙妮的定价偏贵，不到100元一双的品牌比比皆是。

安踏掌舵人丁世忠曾说过，“贵的东西好做，便宜的东西好做，便宜又好的东西不好做。”

达芙妮看似挑了大众路线的捷径，实则选了一条最难走的路，还没走好。

没有价格优势，只能控制成本。达芙妮女鞋使用PU(人造皮革)制作，材质偏硬，容易磨损脚。而且，类似于达芙妮这类的老鞋企，体量大，历史负担重，新品通常都是提前1年设计好，设计师只对旧款进行微调，或者模仿大牌，稍大一点的改动，都需要经过层层沟通。

这就造成了达芙妮产品款式更新慢，再加上产品质量低，逐渐脱离了消费者的审美。很多95后消费者表示：一开始看着还行，但久了就觉得质量不好，鞋还丑。

销量上不去，造成库存积压。而达芙妮销量下跌的另一个原因，又出在库存清理上。如此进入一个产销不平衡的恶性循环，为什么?

根结在达芙妮的促销方式上，服饰企业往往选择线上渠道，快速、批量处理库存，比如唯品会。因为线上跟线下清仓完全是两回事——打折会损害品牌价值，很多品牌往往把库存销毁或剪标处理，也不让其流入市场。但达芙妮则长期在门店打折促销，这一做法，又进一步拉低了达芙妮的品牌形象。

相信很多消费者都有过这样的感受：在达芙妮店内，音乐和大喇叭的声音混在一起，店内的人，被吆喝声笼罩，常常产生一种地摊货以“跳楼价”清仓的错觉，你甚至忘了它是达芙妮。而与库存货混在一起的新品，除了折扣没有这么大以外，你很难发现它有什么不同。

门店销售库存，必然会挤压新品的销售空间，新品之后又变库存。

回顾达芙妮的发展史，可以发现，近30年的时间，达芙妮一直坚持以销售为导向，一次又一次地陷入库存死循环。

病灶之三：错失电商

2015年天猫“双十一”，达芙妮的电商团队交出一份单日超过1000万的成绩单。尽管如此，比起达芙妮线下“大众鞋王”的地位，达芙妮电商的份额，可能不及整个盘子的十分之一。

其实，早在2006年，达芙妮开始涉足电商，那时候，淘宝才成立3年。

2010年前后，达芙妮改变了电商业务完全外包的模式，开始了“全网营销”的创新摸索，与京东、唯品会、好乐买、乐淘、名鞋库、易迅网等十多家网站，签订代销、报销或页面链接合同，不花一分推广费，便销售额大增，做到过每月200万元的成绩，走在了整个鞋服行业的前列。

对于一年销售几千万双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客群，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然线上更容易做到。

我们可以做一个设想：如果按达芙妮每年3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买6双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一个巨大的有待深挖的宝矿。

也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮CRM(客户关系管理)系统，将线下的会员引导到线上。在线上旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择达芙妮旗下从低端到高端的十几个品牌。

但是到2009年之前，达芙妮进入线上还都只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成。到了2009年，随着电商在大陆市场的发展，达芙妮开始组建自营电商公司“爱携”，将电商策略分为两块：一块是女性平台策略，着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销，借助品牌优势进行全网络营销，并针对线上市场开发网络专供款。

然而，看似美好的构想却因达芙妮集团投资耀点100而搁浅。

2010年，达芙妮以3000万入股耀点100。耀点100沿用台湾雅虎做B2C的模式，即没有库存，只负责售卖两年后，被寄予厚望的耀点100，因资金链断裂、经验不足等问题哗然倒闭，其独立B2C的尝试也宣告失败。

此前，为了扶持耀点100，达芙妮特意减少了在电商上的布局，关闭了京东、乐淘等分销渠道，耀点100一倒闭，达芙妮的电商业务陷入停滞状态，连续两任电商主管离职，之后，电商部门再无最高主管，虽然没有被完全裁撤，但也只是保持一个最小规模的基本运营。

有人感慨，达芙妮的电商业务，从兴起到全盛，花了整整5年，而从全盛走向衰亡，仅用了10个月。

可达芙妮错过的，哪只是这10个月?

直到2014年，达芙妮才在年报中重新重视起电商的发展。但电商的环境格局已经大变，再也不是它独领风骚的时候了。之后，达芙妮的门店一年亏过一年，2018年达芙妮营业额同比下跌了20.8%，亏损额高达9.94亿港元。为了降低损失，达芙妮只得忍痛继续关店，全年核心品牌净关闭销售点达941个。

曾经的“大众鞋王”再难回归。

商业模式观察

大润发创始人离职时说：战胜了所有对手，却输给了时代。

达芙妮和百丽为鞋王的位置竞争了几十年，最后同样输给了时代。

工业化时代鞋企的典型模式是大批量生产，通过订货会销售给加盟商或直营店，以季度或半年为单位上新。

而销售则以一线、二三线、四五线城市分层级，层层打折消化尾货和库存。

但新消费时代，比的不再是规模，而是速度。一个超级大品牌服务所有用户的时代一去不返，小批试错、快速周转的新品牌们，正在一小块一小块地蚕食蚕食传统鞋企的用户。

这是产业基因的问题，达芙妮、百丽的产业链是为规模服务，而新兴的快时尚品牌，全产业链都是为快速响应市场在服务。

马云谈到新零售时曾说，新零售的核心，是从向消费者销售商品转向服务消费者。

达芙妮的没落，其实是传统模式的没落，是时代交替下的必然。

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中国鞋网05月28日讯，随着中国经济的不断增长，服饰行业迎来蓬勃发展，人们对待穿者打扮越来越讲究，往往一双好看的鞋子能让你成为聚会的焦点，近年来中国鞋业生产总量一直领先全球，相关数据显示：2017年的年产量将接近130亿双，占全球总产量的60%。

海内鞋业市场比年来可谓是冰火两重天，一代鞋王百丽黯然退市，达芙妮仅2017年就关店凌驾1000家，吃亏凌驾10亿，而有一家独角兽企业岂论业界若何转变，始终对峙创新、低价、借助互联网的春风，荣登中国女鞋第一的宝座。

公然资料显示：大东鞋业注意时尚与恬静的完善融合，价位相宜都会白领阶级，不停创新的产物与办事为宽大消费群提供精美的糊口体验!2018年大东天下拥有加盟店凌驾9000家，年贩卖1亿双鞋，营收凌驾50亿元。

大东鞋业首创人陈光敏对峙做鞋27年，已成为中国鞋业当之无愧的鞋王，但他的创业过程很少被外人知晓，1970年出生农村的陈光敏，17岁的时辰当了一年手工制鞋学徒工，之后随着堂哥天下养蜂，随着蜜蜂的线路险些走遍泰半其中国， 三年后回到温州正式最先创业生涯，养蜂的履历成为他选择创业的动力。

1991年他从温州最先买鞋，厥后又相继在郑州、武汉、石家庄、北京开了分店，在鞋业积聚4年经验之后，他选择单干，1995年他从小作坊最先把样板、技俩打好，再拿到市场上，给别人看样订货，有了订单，拿回来再做。

创业的路途并不是一帆风顺品牌鞋子加盟，创业之初正遇上传统行业成长缓慢，互联网如日方升的年份。整个行业面对消费进级和新技能更替的问题，再加上偕行业竞争猛烈，在温州，霸力、66顺、耐宝堪称鞋业巨头，在天下已有相称高的知名度，同样也是在这一年红蜻蜓、意尔康相继开办。大东的战略走向直接决定企业的成败。

在面对伟大压力下，陈光敏走了一条不寻常的路。

得益于前些年的履历，他对鞋的出产、贩卖、研发各环节都洞若观火，其时有一爆款男鞋的销量很好，他实验将男鞋改造成女鞋，没想到上市之后销量暴涨，这款女鞋持续贩卖了两年，让他赚到了人生的“第一桶金”，用他的话来说：“这个品类他第一家做，做工并不庞大，要敢于做第一个吃螃蟹的人”。

再往后的十年间，市场火什么，他就做什么，直到2008年国际金融危急的到来，打击整个行业，因为接纳省级署理制度，鞋子的订价很高，导致每个分公司、署理商都快谋划不下去，怎么办?

陈光敏决定砍去中心差价做专卖店，通过革新大东女鞋零售价大幅降低，销量大增，制鞋成本也变低，之后，为相识决恒久以来困扰制鞋行业的尾货库存难题，大东实施“买一送一”促销勾当，用陈光敏的话说：“就算硬塞给用户也要所有一双不留”，时至本日大东的促销勾当依然兴旺。

为了扩大影响力，请大S、Angelbaby做品牌代言，光到场的综艺《奔跑吧》就有数十亿的流量，迅速打响品牌知名度，2018年大东单品类数目到达8000多个，直营商超店已凌驾1000家。

对于将来，陈光敏暗示将全力打造“糊口圈”新贸易模式，努力拥抱互联网+、智能制造，要让大东走上“投入、产出、积聚，再投入、再产出、再积聚”的良性轮回成长轨道，同时鼎力大举成长东南亚市场，让大东走出国门，进军全球。

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中国鞋网05月14日讯，对于那些一直支持你，激励你以及督促你的人们，你会怎样表达出你的爱与感激?在体育赛场上，球员们常常在比赛过后赠送球衣，或给队友，或给粉丝，甚至是给对手。他们分享的不仅仅只是球衣，是喜悦，是荣耀，更是感谢!感谢共同进退的队友，因彼此的惺惺相惜和相互扶持;感谢同场竞技的对手，因他们的强大东删透玫淖约?感谢一路陪伴的支持者们，因他们无论低潮或荣耀都不离不弃。

承载着这些感情的球衣，作为分享的载体，诉说着感谢与许多言语无法表达的心情。受到这一文化的启发，在品牌成立70周年之际，为了感谢所有创造者们一直以来对品牌的支持，阿迪达斯掀起"分享三条纹"的活动浪潮，同时也号召创造者们参与活动，通过“分享”向一直陪伴着、支持着自己的人表达感谢与爱。

阿迪达斯的品牌代言人们率先响应号召，加入到“分享三条纹”的活动中来，大卫·贝克汉姆(David Beckham)，宁泽涛，张钧甯，Angelababy等人纷纷以自己的方式“分享”阿迪达斯三条纹产品，通过此次“分享三条纹”的活动，向所有支持他们的人表示感谢。

作为影响众人的创造者，阿迪达斯代言人们尽管在赛场上或是聚光灯下拥有掌声和荣耀，但他们都明白，任何成绩的取得都不仅仅属于他们，那些支持、鼓励他们一路走来的人们同样应该分享荣耀，享受掌声。这在紧张刺激的竞技场上如是，在华丽的舞台上如是，在平凡的生活中亦如是。

阿迪达斯期待创造者们加入“分享三条纹”的活动，不忘身边那些给予自己力量的人，感谢他们的陪伴与支持!2019年5月17日至5月22日，参与分享，享受折扣，“2件给自己，1件送朋友”。消费者前往阿迪达斯指定门店，或在指定线上渠道单笔消费购买指定商品三件及以上，即可享该笔消费建议零售价总额 67折优惠，详见店内及官网公示。如需购买任何产品，请前往阿迪达斯线下门店，天猫官方旗舰店，或阿迪达斯官方商城选购。

中国鞋网05月13日讯，最近几年，Louis Vuitton越来越注重保护品牌在中国市场的知识产权。

据《南华早报》报道，法国奢侈品牌Louis Vuitton正在起诉百丽国际控股有限公司(下称百丽国际)旗下两个子公司，称其销售的产品侵犯了Louis Vuitton Archlight球鞋的版权。

香港高等法院5月3日披露的一份文件显示，Louis Vuitton称百丽国际和丽中鞋业有限公司(下称丽中鞋业)从2018年7月开始销售一款抄袭品牌2018年春夏系列Archlignt球鞋的商品。该款球鞋在中国内地的售价为8150元人民币。

Louis Vuitton表示，Archlignt球鞋已经在中国和全球市场获得广泛的知名度，消费者会自然地将这款鞋的设计和Louis Vuitton品牌联系在一起，而百丽国际和丽中鞋业却在未获得授权的情况下抄袭Archlignt球鞋并进行销售。

除此之外，Louis Vuitton还称Archlignt球鞋在全球享有良好的声誉，百丽国际生产的低质量的仿制品会对Louis Vuitton品牌的声誉造成损害。

根据法庭文件，Louis Vuitton正在申请禁制令，要求立刻并永久禁止百丽国际和丽中鞋业销售涉嫌抄袭的鞋履产品，并且会进一步要求经济赔偿。

Louis Vuitton Archlight球鞋(左)和百丽国际涉嫌抄袭的球鞋(右) 图片来源：南华早报

百丽国际于2007年在香港联交所上市，旗下拥有Belle百丽、Teenmix天美意、Staccato思加图等品牌，还代理了耐克、阿迪达斯、彪马、匡威等运动品牌的鞋履分销业务。2017年7月27日，百丽国际宣布退市。

丽中鞋业于2010年6月创立于香港，是百丽鞋业(北京)有限公司和百丽鞋业(武汉)有限公司的唯一股东。

Louis Vuitton和百丽国际其实早有渊源。2007年， Louis Vuitton母公司LVMH集团斥资3000万美元认购了百丽国际2.7%的发售新股，当时香港舆论认为LVMH集团的投资凸显百丽国际的品牌效应。

设计抄袭一直是时尚行业难以杜绝的问题，许多品牌都曾因设计版权被侵犯而将其他公司告上法庭，却往往以败诉告终。

不过品牌的设计维权也有成功的案例。2018年7月，Diesel和Marni的母公司OTB起诉Zara母公司Inditex集团抄袭Diesel牛仔裤和Marni凉鞋设计胜诉。这场官司持续了了3年，最终米兰法院判决Zara侵权，要求Inditex集团召回侵权商品并支付每件商品235美元的赔偿金。这也是Zara首次在设计抄袭案件中败诉。