AC汽车连锁百强：苏友快修简介

成立时间：2001年

总部位置：南京

门店大小：中心店600-1200㎡； 社区店180㎡-300㎡

员工数量：中心店15-20人；社区店4-7人

门店现状：11家（拥有独立总部、独立钣喷中心）

服务项目：保养、维修、钣喷、美容轮胎

供应商：主要以机油、轮胎等代表品牌

3-5年规划：深耕南京，3-5年内门店数量达50家

◎数据由AC汽车统计于2018年8月

作者 | 流意

出处 | AC汽车

投稿邮箱 | news@acqiche.com

原创转载请注明来源苏友快修2001年注册，起步时走的是加盟连锁模式，在南京发展了近30家加盟店，是行业内最早的快修连锁品牌之一。当时属于行业早期，门店各自为战、效益尚可，但是总部却举步维艰，连基本的润滑油产品都不能统一，连而不锁。

2006年，公司进行了股本结构调整，放弃了加盟连锁模式，明确了区域直营连锁模式，对经营范围、店型、客户、供应链相关、人才梯队建设、信息化手段等进行了重新定位。根据这两年汽车后市场的发展形势，目前的战略为：深耕南京。

在谈到汽车后市场最需要解决的问题时，苏友快修总经理陆军提到了要解决两类人的问题：一是员工；二是客户。

关于员工1、员工如何培养？苏友快修的员工来自校企合作，每一位入职的实习生都会办理成长护照，实习生学会的每一样技能都会被记录到护照。即使他们以后离开苏友，在南京地区找工作优势还是很明显的，叫价能力也很强，很多门店的老板参看护照就能判断他的水平如何。

其次，入职苏友的所有员工必须在技师岗位待一段时间，而且有些技能包括管理层在内必须具备，比如换轮胎，后续会有技能测试。员工如果后期选择转向服务岗位，经过选拔之后就会进入服务主管岗位培养，通过店长训练营的考核后，就会拿到证书，如果有新店开业或老店店长流失他就可以随时上岗。

2、如何应对店长离职带走客户资源？必须防患于未然。苏友快修实行店长轮岗制度，陆军提到这个做法不一定适合全国的同行学习，因为你得具备两个前提：

当然，企业要给予员工充分信任，他们在为企业拼搏的时候并没想着要带走资源，出现问题的倒是很多企业自身。

3、合伙人制度是否可行？可行但是也比较可怕。原因有二：

苏友快修很早之前实行过合伙人制，出现过不少问题。目前的门店有两家实行合伙人制度，这两家很成功，当然这和两个店长都是苏友的老班底成员有密不可分的关系，他们跟着公司奋斗了10多年，可谓志同道合。

关于客户在谈到如何让客户进店、再进店这个问题时，陆军介绍到，门店不要以低价引流，要做到宁缺毋滥。当下的资本市场也应该重点解决客户体验和员工感受这两个行业痛点，而不是烧钱去引流。太多人企图用资本同步解决企业发展的战略和战术问题。确实，汽车后市场的发展离不开资本的支持，但是烧钱是行不通的。

提到苏友的门店引流，陆军分成两个部分进行了介绍：

如何看待京车会、小桔车服等互联网企业的强势入局？互联网企业的入局，他们的打法讲究的是速度，尤其是开店速度和密度是难以与之匹敌的，导致行业竞争加剧；其次是导致了人才流动性加剧，也炒高了汽服市场的员工工资水平。

对苏友快修而言，打乱了员工培养节奏，导致苏友快修的开店速度变缓，对员工的需求量也随之下降，就好比自来水水龙头一直在流，但是下水道却堵住了。

当然，对于一些盈利不好的单店来说，互联网企业的入局，绝对是一次完美脱身的好机会。

AC汽车：门店的标准化问题苏友快修2年前成立了标准化项目小组，但截至目前推进速度很慢。我针对标准化问题梳理出5个步骤：标准化整理、颁布、培训、检核、考核。但标准化建立的难度不在于制定，而是把这五个步骤全部走完，缺一不可。

其次，标准化意识的确立也很关键。企业犯的错误不仅要解决，还需要把错误整理出来颁给所有人进行培训，然后检核再考核，这样才能从根上规避问题的再出现。很多企业解决问题的能力都很强，但是同样的问题还是反反复复的在出现，影响效率的提升。

AC汽车：对郑州保养大战的看法这样的保养大战还是让人恐惧的。有一点体会是参与者都说自己不得已而为之，没人说这战打得爽，还想继续干下去。作为同行角度来看，我觉得是品牌面子问题，这6位参与者获得了荣誉，同时也吓坏了全国同行，应该载入史册。

但我觉得保险公司才是未来汽车后市场真正的大玩家。只是受制于中国目前行业特点苏友，保险公司的重点还在4S店上，等未来重心转移，那么像保养大战中的6大高手可能都只是他们手中的剑和枪，汽车后市场才真正进入一场武林震荡。

AC汽车：保养引流代替洗车引流，到底可不可取？不可取。洗车是高频项目，作为引流项目本身没问题，被替代只能说明客户体验不好，员工感受也不好。汽车后市场的行业痛点不是便宜，而是信任苏友，是让客户觉得你靠谱，能负责任。所以，客户体验不能设置为便宜。其次，相信每个员工是爱企业的，他们都希望企业能够蒸蒸日上，低价保养或免费洗车会让员工恐慌，他们会认为企业都不挣钱了，我们的自身利益如何保障，我们付出的劳动价值如何体现。

AC汽车：如何解决目前门店运营面临的三座大山：房租成本、人力成本、政策管控？政府政策管控是社会进步的体现。如何解决成本问题，我想只有提高效率才能应对成本的上升。苏友快修一直靠不断提升客户体验，从而扩大营业规模来应对成本的上涨。政府对环保的管控，让钣喷集中化成为趋势，未来肯定会有一些专业的钣喷服务平台诞生，届时一些连锁企业完全可以把钣喷业务独立出去。

AC汽车：新能源车的普及，对苏友快修产生的影响，以及如何应对？谋定而后动。在华东地区已经有一些关于新能源的课程，我们分批安排管理系和技术系的员工去学习课程。

苏友靠轮胎起家，侧重底盘悬挂技术，新能源车的普及对专修发动机的企业会有更深的影响。

AC汽车：您觉得整个汽车后市场最难解决的问题是什么？苏友快修打算如何解决？太多人企图用资本同步解决企业发展的战略和战术问题。汽车后市场的发展离不开资本的支持，这点不容置疑，但是烧钱是行不通的。

苏友快修要做的分两块：对外是不断学习；对内是不断提高客户体验和员工感受。资本市场应该重点解决客户体验和员工感受这两个行业痛点，而不是引流。苏友快修追求的是如何愉快的活下去。

AC汽车：苏友快修未来3-5年的规划是什么？您如何看待苏友快修的扩张速度？深耕南京，在保证盈利的前提下，在南京开到50家门店。

汽车后市场目前难的不是扩张，而是不死或慢死。苏友快修的扩张速度是经过董事会慎重决定的，我和我的团队的任务是认同、并不打折扣的执行。

这个行业太苦了！“让客户和员工在选择苏友快修时会感到愉快”，这句话听起来像口号，但真的很重要。我们会执着的、坚持去做。

—The End—