家居乐建材超市,家居乐建材超市加盟

作者：朝花夕拾

本文首发于公众号：工具严选工作室

全球范围内，瞄准中国这个庞大的五金建材市场的远远不止

Homedepot（家得宝）。

B&Q百安居，

OBI欧倍德，

LEROY MERLIN乐华梅兰，

IKEA 宜家，等

这些全球顶级建材超市玩家早在

20年前

就开始布局中国，

时间不可谓不早，战略不可谓没有眼光，资金不可谓不强大，阵容不可谓不豪华，并且在往后的数年内还间接的培养出了

好美家、东方家园、华美乐、家福特

等中国本土名震一时的大建材超市 。

英国B&Q-百安居

隶属于英国Kingfisher翠峰集团，为欧洲第一大建材超市集团

法国 Lery Merlin-乐华梅兰

隶属于ADEO 安达屋集团，为欧洲第二大建材超市

德国OBI-欧倍德

瑞典-IKEA 宜家

然而这些建材超市在中国大规模投资潮大约也就持续了五年时间的光辉岁月，

2005年百安居收购了欧倍德在中国的全部13家门店，在全球拥有476家连锁店的OBI欧倍德，从2000年在中国无锡第一家门店开业，到2005年全部退出中国市场，仅五年时间；

差不多同时，中国本土的建材超市也是惨淡经营，相继倒闭；然后2012年美国家得宝一夜之间关闭在中国的所有七家大型家居建材超市门店. 而还在苦苦支撑的连续亏损8年的百安居中国，

最终以14亿-70%的的股权卖给了中国物美集团，自此国外建材超市进军中国之路，几乎完败。

就这样，欧美式大型建材超市进入中国20年，不仅没能成为中国五金建材产品销售的主要渠道，到目前为止，瓷砖，家具，家居方面，建材超市渠道的销售比例在中国大约就是8-10%上下。五金工具等机电工具产品更是连1%都不到.

接下来我们以家得宝为例子，试图从不同的维度分析下中国与欧美等建材市场渠道到底有何不同？

Homedepot 家得宝的成长史

家得宝创立于1978年，由Bernard Marcus，Arthur Blank，Ron Brill和Pat Farrah共同创办，他

们的初衷就是主张建立大型家庭改造超市

，导致了家得宝最初建立的基因是以DIY概念起家的仓储式家居建材用品零售商，产品覆盖全品类建材范围，比如各类建筑用的材料，室内户外照明产品，厨房卫浴产品，五金机电产品，家居产品，也是说我们要在五金市场，建材市场才能买到东西，在家得宝都有。

目前，家得宝已成为全球最大的建材家居零售企业，美国的 “家居货栈”。

简单说吧，衣食住行这四个字里，凡是跟猪沾边的，它都卖。

一栋普通的美国房子，从木头架搭建开始，直到精装修完成，所需要的所有东西，包括材料、工具、耗材、家电、花花草草...基本都能在Home Depot 买到，而且是任何一家门店都可以。更厉害的是，它不仅卖盖房子装修房子所需要的东西，它还卖维护房子所需要的东西。就跟买车一样，不是一次性买回来就完了，

后面的保养维护才是大头。

很多普通美国人渡周末的方式，可能就是去一趟 Home Depot。

后院的栅栏已经掉色了，得买点油漆刷一刷；前院割草机不好用了，想换个新的；除草剂和化肥也得买点了，房子周围的花花草草长势好像不太好；厨房的去油污喷剂没了；洗衣间的洗衣球也没了；还想把儿子女儿新发过来的照片挂在墙上，缺个相框和钉子；车库里汽车有点漏机油，想买点去污剂把车库地板上漏的机油打扫一下；后院Deck 上液化气烧烤炉没气了，得拿旧煤气罐去换个新的回来；木工房里的电锯的锯片已经钝了，得去买片新的；听说最近谷歌的 Nest 智能空调控制器更新换代了，想去看看实际是什么样的。

所有这些，一趟家得宝就能解决。这也是家得宝的核心竞争力之一，就是它可以一站式解决这些购物需求。

不用先去这个店再去那个店，跑东跑西大半天才能弄完。而且你来都来了，可能有些东西别的地方也能买，但顺个手就一趟买完了，比如洗衣粉、卫生纸什么的。

为了达到这个一站式购物的效果，这些店面的面积都非常惊人，

每一家店面至少在一万平米以上，还得配上停车场。大卖场旁边是温室，卖花草，再外边是一堆堆的草料、化肥之类的。

从1978年成立之初到2000年，是家得宝发展迅猛的成长期，资料显示，期间家得宝的收入年化增速达到30%以上，1995-2000年之间，门店数量平均每年增长140家，不难判断，营业收入扩张很大程度上依赖于门店数量的扩张。在此期间，家得宝于1981年成功登陆了纳斯达克交易所，并且仅仅用不到10年的时间，

在1989年超越当时有37年历史的劳氏(Lowe’s)，成为美国最大的家居建材超市。

十年前，如果想买现在家得宝卖的这些东西，

大多数人会去那时候如日中天的Sears西尔斯。

那时候的Sears西尔斯就像是我们的国营百货大楼，差不多每一个人口密集的市镇都会有一个，想买什么东西，不用想，都去西尔斯。

后来随着西尔斯的衰败，它的庞大市场被瓜分，比如家电被百思买抢占，而家居则被家得宝抢占。

对西尔斯有兴趣的同学可以参考前面写的文章 “

美国手工具百年简史 之 CRAFTSMAN品牌的工匠传承

”

截止今天，家得宝的门店遍布美国，加拿大和墨西哥等地区，

总数达到了2200多家

，家得宝不仅销售各类市场主流的品牌，

还拥有众多的属于自己的自主品牌，用自身的供应链优势与品牌的优势，将利润达到了最大化。

家得宝主要自有品牌包括：

HamptonBay（照明、吊扇与天井家居）

Pegasus（厨具与浴具）

Glacier Bay（水龙头与浴缸）

Husky（五金工具）

Vigoro（肥料）

Ralph Lauren paint（油漆）

在中国，无数的工厂在给Homedepot家得宝代工OEM，给，在家得宝超市销售的其他品牌代工，家得宝直接或者间接给中国的经济的三驾马车之一的外贸提供了数百亿的美元的支持. 不夸张的说不仅仅是在美国，

在中国就有无数的工厂，老板，家庭的生计均依附在这个零售巨头之下.

家得宝为什么会在美国这么成功？

仓储式商场

家得宝是第一家将仓储式超市运营模式应用至家具建材零售业的公司，是一个带有批发性质的零售商。

公司向制造商直接进货，省去了分销商和批发商的中间成本；门店面积超大，单次进货数量庞大，因而能获得更大折扣。

在零售端，家得宝压低加价率，以向消费者提供价格低廉的家居产品。这种模式的核心在于多买多销，抢占竞争对手市场份额，同时以数量优势提高营业收入和净利润。

当时行业平均毛利率为40%，家得宝为27%.

27%的毛利率是家得宝的战略设定，

在如此低的毛利率下，家得宝的场地租金和装修等固定成本需要严格控制。而“仓储式门店”的性质恰好解决了这一问题。

家得宝当时有一句名言叫“堆得高，卖得俏”。

他的购物现场感觉粗犷，商品堆到天花板，整个场地从来不用整齐规划，和旧仓库看起来并无分别。这种装修方式不仅让顾客满意，还省去了大面积的装修费用。此外，家得宝的门店多建在远离市中心的郊区地带，降低了租金成本。

全球采购造就超低价格

2002年家得宝就在上海和深圳设立了两个采购中心

，2005年又在成都和北京增加了两个采购中心。其实远远不止如此，在美国本土还有非常多的进口商在给家得宝做采购服务。家得宝同样受益于在家得宝超市售卖的那些商业伙伴品牌产品的成功，

而其中的大部分品牌或产品同样源自中国制造.

由于门店众多形成了超快的售卖速度，公司的采购数量一般都是超大规模，

使其对上游供应商具有极强的议价能力，使其商品享有更大的降价空间。

DIY-DIFM贴合市场需求的商业模式

北美人民对自己动手，真的有着强烈的自信和执念。

家得宝初期模式是提供产品及指导，由消费者自行装修，即DIY

，这和国内盛行的装修公司包办方式截然不同。DIY流行起因是美国劳动力成本的提升，导致人工成本比材料成本更高。恰逢电视系列节目HomeImprovement的普及，DIY理念一发不可收拾。

在2000年以前，家得宝依靠其倡导的DIY理念迅速发展。公司招募了一大批技术精良、训练有素的水管工，电工以及拥有各种技术的能人好手，他们在为消费者提供咨询服务方面保证了专业的指导。

家得宝的名字频繁出现在自助装修工具书、杂志及电视节目上，美国人只要一想起家居装修就会想到家得宝，就会到当地家得宝店买产品。

2000年前后，美国家居零售市场发生了较大的变化，

美国人已不仅仅热衷于DIY

，

市场需求出现多元化。

居民可支配收入增长，令更多人宁愿花钱请专业工人装修；越来越多的女性参与到家庭装修的决策，她们对费力的DIY装修材料不感兴趣；一些专业客户日渐不满足于家得宝现有的商品和服务。

面对市场需求的变化，家得宝改变了单一的DIY商品销售和配套指导服务，将顾客进一步细分为三种类型：

第一种是“自己做” (Do-It-Yourself、D-I-Y)。

这种类型的顾客多属于传统型的美国男人，喜欢自己买东西完成自己手头的工作。

对于这部分顾客来说，家得宝会为其提供各种各样的建议，以教会顾客怎么做为主。

第二种是“帮我做”(Do-It-For-Me、D-I-F-M)。

该类型的顾客以高档公寓房客户、生活节奏快的白领人士和城市时尚消费群体，以女性为主，他们总是自己买东西并请其他服务公司完成自己手头的工作。

对这部分顾客，家得宝将直接通过服务人员或是特别设置的连锁高端家庭装饰及用具商店EXPO设计中心为其提供服务。

第三种是专业承包商(ProfessionalCustomers、Pro)。

该类顾客往往本身就是建筑工、维修工或供应商。销售服务内容和普通零售店有差异，可以免费送货、预定、信贷，而且会有相当多产品数量的采购选择。

对大型供应商，家得宝还专门设立了新型连锁店HDSupply提供产品和服务。

不断推出新的产品，新的模式组合

传统建材家居行业有着成熟的核心产品品类，为了寻求营收增长新动力，家得宝不断更新和扩充核心品类的品种，甚至引进超越核心品类的产品。比如，根据女性顾客在消费频率中增加的特点，引进了家居装饰产品，根据家电销售渐旺的特点，大量引进高科技含量的厨房家电。

家电本来是建材家居业的边缘产品，但家得宝现在已经成为了美国第三大家电零售商。这种策略让家得宝在每一季度都能寻找到业绩增长的突破口。

为了弥补公司非传统核心品类商品上采购和销售经验不足的劣势，家得宝充分发挥大企业资源丰富的优势。

一是兼并收购在专业建筑商务领域重要的供应商，

使其成为家得宝供应链中的一部分，并通过这种方式扩大公司的产品线，进军新的市场，提高公司专业渠道的采购能力。

二是积极同大品牌供应商联合，充分利用供应商的优势。

例如，随着家用电器在门店中的销售开始上升，家得宝同LG公司全面战略合作，在其美国所有门店和网站上销售LG的商品，包括洗衣机、冰箱、洗碗机、空调、微波炉和微波灶具。

物流升级

自从2000年以来，家得宝就特别重视物流与配送效率的提高，在这方面做了持续的投资

。截至2016年末，家得宝在北美运作有30处批发配送中心（BDC），18处快速调动中心（RDC），12处专业配送中心和5处直接配送中心（DFC）。2007年，家得宝开始建设快速调动中心配送中心（RDC），这种配送仓库可将多个商店的产品需求聚合到单个采购订单，在商品到达RDC时将其快速分配和运送到各个商店。

这简化了订购流程，改进了运输和库存管理，大大减少从供应商到货架的平均交货时间。

2013年，为提高网上订单的配送效率，公司建立第一家直接配送中心仓库（DFC），2016年已到达五家，

保证公司能够在2天之内将产品运送到90％以上的美国家庭。

2007年，家得宝大约有40%的产品是由配送中心配送，剩下的则是由供应商直接运到零售门店。为了减少公司的物流费用，家得宝逐年降低从供应商直接送货至门店的商品比例。

2013年公司通过自有供应链配送的比例已经上升至95%

。在2C端，家得宝有效利用其2,200多家门店，公司将美国划分为9大区域，接到订单后，部署相应区域有库存的门店发送和运输商品。这可以大大减少交付的总天数

Homedepot 商业成功的前提

这种商业模式的成功至少有三个前提条件，缺一不可：

第一，消费者普遍自己开车。

哪怕是有些美国城市公共交通还算发达，可以乘坐公共交通去家得宝。但是事实上，大多数时候都必须得开车去。

虽然你不一定买多大件的东西，但是大多数时候公共交通是解决不了的。

比如周末想刷墙，两桶漆、一个长柄滚筒、几把刷子、一大片帆布，这些东西，自己开车去家得宝，哪怕不是大皮卡大 SUV，普通车基本都能应付。但是你要是坐公交坐地铁去买这些东西，先不说能不能过安检，就算能过安检，叮叮当当这么一堆东西，又长又沉，一个人几乎不可能坐公共交通带回家。

第二，消费者普遍有大房子。

这条决定的这种商业模式贩卖的商品是刚性需求。

要是大多数人都住在鸽子笼般的房子里，那这种商业模式的市场不大。与之相对应的，2015 年，美国新建住宅的平均面积是 250 平方米。

也许你会说，那是因为很多豪宅把平均数拉高了，我和马云的财富一平均，我也平均成富豪了。那我们再看看中间值，中间值是 230 平方米，也就是说，有一半房子的面积都大于 230 平方米。

按人均计算，全美一个人的住房面积平均大约是 90 平方米。这么大的房子，得需要多少东西，得需要多少维护。

不算水电煤，一般房子维护要花的钱，大概是每年每呎一美金。比如你住一个 2467 呎的房子，你一年得准备 2400 刀左右花在房子上。并不是说每年都是花 2400，而是长期来统计，平均是 2400，你今年没咋花钱，但是明年房顶漏了，一下子就花了 7000，后年又得换中央热水器.

平均下来，一年就得 2400左右。要花钱的地方太多太多了。而这些花出去的钱，好些都去了家得宝的营业额了。

第三，消费者普遍爱自己动手。

第三条是最最至关重要的，而且是决定性的。

如果这一条满足，前面两条其实是可以克服困难硬上的。房子小也不耽误自己爱折腾，没车可以租车，但如果爱动手这一条不满足，那么哪怕普遍人人开车，普遍有大房子，家得宝这种生意也做不下去。

所以事实上，在不怎么爱动手的国家和地区，不仅仅是中国，欧洲部分地区，亚洲日本，韩国也不太适合家得宝。直到今天，家得宝也只是在北美称王称霸，没法染指北美以外的市场。

家得宝的压力

坦白说，家得宝在北美市场实体渠道也不能说没有对手，但基本目前还不构成压力，

比如家得宝的主要竞争对手 Lowe's，MENARDS, NORTHERN 等， 工具卖场有Harbor Freight Tools, 五金店ACE HARDWARE， 在加拿大还有加拿大本土的 RONA。

这几家公司的商业模式基本类似。在整个美国市场，最大的一部分市场就是被家得宝和这几家瓜分了，但基本上家得宝能压过所有人一头。

家得宝最大的竞争对手来自于线上。

金融危机后美国电子商务发展迅猛。根据eMarketer和ForresterResearch的统计，2

012-2016年美国家居和家庭用品电子商务市场规模保持15%左右的增速。电商巨头亚马逊成长更加惊人，营业收入从2010年的342亿美元上升至2016年的1360亿美元。

2020年亚马逊老板贝索斯继续蝉联世界首富，资产1140亿美元；甚至其前妻麦肯齐也排名第十五，以资产361亿美元跻身世界顶级富人之列。

这对前夫妇的总资产共计1501亿美金。

在亚马逊对零售市场的侵蚀下，美国实体零售门店近年倒闭、关店频传，户外用品渠道与青少年服饰渠道是重灾区，建材家居零售行业的景气度也遭遇挑战。目前比较家得宝和亚马逊产品品类，有25%出现了重叠，

也就是说，家得宝25%的产品直接与亚马逊展开竞争，并且这一比例还会继续扩大。

虽然我们可以把电商的崛起看做是家得宝长期的威胁，短期看并不会对家得宝有大的影响，比如买车库地板去污剂、买相框和钉子、买除草剂化肥，可能网购也能解决，但是很多人只有周末有时间整这些，这就意味着你得提前计划好，提前下单，才能在周末收到。万一忘了提前下单那就懵了。而去家得宝，开上车，最多半小时就到了，买了就回家开工了，非常方便。或者周五晚上吃完饭，没啥事开上车就买回家来了，正好周六开整。

还有一点就是很多耗材，五金工具什么的，普通消费者可能不太熟悉，比如橱柜门的弹簧铰链有两种常见尺寸，不同种类的地板清洗剂怎么个用法。

这时候在网上买，只能看图片看介绍，容易买错，虽然能退还，但还是耽误时间耽误事儿。拿不准的，不如直接去家得宝店里看看真货，问问店员，不容易买错。

还比如说，请了油漆工或者水电工来家里干活，突然刷子断了，或者忘带某件工具了，一般工人师傅都会立刻掏出手机，查查最近的家得宝在哪里，开车去买回来，不耽误干活。

再比如说，你想要整修厨房，需要上下水管道、电线、插座、排风管，需要橱柜、台面、水盆，需要炉子、抽油烟机，需要冰箱、烤箱，可能还需要瓷砖、水泥、黄砂。

所有这些，你当然同样可以去网上采购，但是家得宝这种店可以让你一次就采购完成。

电商不可能一家店铺就会有所有的东西，即使都买齐了，陆陆续续的到货，还会因为各种原因可能会陆陆续续的退货. 而你去家得宝因为是一家店买，你的橱柜可以直接配套冰箱、炉子、水盆的尺寸。还有，你一次性在一家店花这么多钱，是可以享受很多打折和优惠的。

最关键的是在家得宝自身也在不断加大在电商上的投入，

在2019年的IBISword的电商调查报告显示，在2019 财年，全公司总销售额为 1082 亿美元。电子商务总额销售额占 2019 财年总收入的 7.9%，

整个北美电商市场份额里仅次于亚马逊。

这种模式在中国是否有出路？

事实上，家得宝2006 年进军中国到2012 年败走麦城的全面退出。他们自己总结的经验教训，千言万语一句话，原文他们是这么说的 ：

The market trend says thisis more of a Do-It-For-Me culture.

而作为全球第二大家居市场的中国，家居建材行业却全然是另一番模样：家居方面行业内以地方性家居品牌居多，

而且行业集中度低，最大的两家家居商场红星美凯龙和居然之家居合计市场份额还不到10%。如果去看一下美国的家居市场，会发现家得宝和劳氏两家家居商场占到了全美家居零售市场份额的43%。

在我们这里做的最好的红星美凯龙也仅仅是对家居,家具进行了整合，对工具，五金，机电产品则基本没有介入，离homedepot那种全方位的模式还差很远，但也许这是一个好的开始，一个适合中国模式的开始. 作为行业龙头，像红星美凯龙这样的全国性家居连锁卖场的优势还是非常明显：

它们有更好的品牌形象、稳定的产品供应和服务、通常覆盖的地理区域更广而且更受到家居品牌的认可

最主要的，在中国普遍观念里，干体力活是low 的象征，高端人士是不屑干这个的，拿个电钻修房子，拿个滚筒刷墙，丢不起这个人。

中国消费者更爱看到的是完工的家具，而不是木板子、电锯、油漆桶；更爱看到的是雇别人精装修完成的房子，而不是自己开着皮卡去买灯泡、墙漆、地板。

而在国外工人的地位则完全不一样，在国外，工人是最受到社会尊重的，家得宝之所以能够一直取得成功，这主要归功于创始人的信念。

“我们拥有独特的‘血橙文化’，我们还有蓝领工人的奋斗精神。牛仔裤染上油漆对我们来说很酷，它并不脏，闻起来还有一股木屑的香味，这就是每一个Home Depot员工，每一个美国人都有的价值观念”.

更关键点，比如要装修房子，美国的商业模式很可能是业主或者业主雇人帮工，然后去家得宝，买木材、瓷砖、油漆等等回来开工。

终端的消费者根本不与上流各门类的供货商接触，差不多所有的都是通过家得宝这个中间商。

而我国的模式可能就是包工包料，或者包工不包料，然后去建材市场各个小商店里，专门卖瓷砖的、专门卖油漆的等等，而很多这种小店是建材商的代理，甚至直接是建材商开的，终端消费者要自己跟形形色色、鱼龙混杂的供货商打交道。

这样一对比，我国消费者去建材市场，就好比买瓷砖，各家卖各家的，都不一个价，根本没法比，你要说人家对面买的怎么比你的便宜，他就说对面的货不行，质量差，你又不懂，也不知道是不是这样，到底值多钱、有没有被坑了，都难说。

而你去家得宝，瓷砖都摆在一起买，什么档次就卖什么价位，一目了然。

家得宝店这般大的实体，是不可能自己砸自己牌子，所以它得严格审核自己进的货，对自己的供应链有着超强的品控管理，最终筛选下来可能就卖那么几个厂商的瓷砖，质量有保证的那些，不能弄那些价位虚高和以次充好的。

美国消费者这个给差评的能力不是闹的，网购收到的包裹盒子压扁了个角，就去给一星差评还洋洋洒洒写四五段的大有人在。

当然更重要的，一个是do-it-yourself，一个是do-it-for-me。所以我国的建材商，更多的是针对专业油漆工、专业泥瓦匠、专业装修包工头

。而美国的家得宝，更多的是针对每一个普通消费者。

所以我国的装修市场，价格相对不透明，故弄玄虚的概念比较多，针对每一个细分的工种更加细分。基本每个专业干装修施工的，都有自己的进货渠道，还能得些回扣。消费者花同样的钱，可能仅仅因为请的装修队不一样，最后买来的货可能大相径庭。

这个不用我说，例子我想大家身边都是一大把。

不仅如家得宝这种超大型的建材超市在中国显有成功，光在五金行业的大型连锁超市都极难形成，比如这几年兴起的比如“锐固商城”“脉链”“金指数”等都还处于摸着石头阶段，当然这里做的最好的是“未来万家”，不仅输出品牌，更多的在输出模式与人才，

但相比中国这么大的机电市场，还远远未成大气候。

由于传统的摊贩式及租赁式经营依然是我国建材零售渠道的主流，无论是红星美凯龙、居然之家、集美建材城，还是传统的各地都有的建材市场，都是采取的摊贩式和租赁式的经营模式，连锁经营很难在竞争中占据价格及服务优势。

从近几年开始，业内的普遍观点是家居销售进入存量竞争时代，而产业整合将成为未来家居行业发展的新趋势。

从国外的经验来看，家居建材成长到一定阶段，一定会走产业整合的路径

。家电行业的公司，动辄都是几千亿的收入和市值，目前来看国内整个家居/建材/五金市场偏小、偏分散的，这个角度来说行业一定走整合的路，只不过是谁，用哪一种方式整合。

乐观来看，对标国际家居建材行业巨头在高营收、高利润、高市值等各项指标，中国五金建材市场还有极大的，广阔的提升空间。随着MRO的崛起，各种资本逐渐的进入到我们这个行业，在经过一轮又一轮的整合兼并重组后，在规模上一定有一天能够成为类似美国的家得宝、劳氏一样的企业。

悲观者往往正确，但乐观者往往成功！

- 全文完，感谢您的耐心阅读 -