茵曼女装官网,茵曼女装官网旗舰店。

文｜本刊记者 史亚娟

等碰到天花板的那一天，一切都晚了！

“互联网品牌五年内不做线下，将被时代抛弃！”

2016年“双11”前夕，淘宝女装品牌茵曼创始人方建华，在朋友圈写下了这行文字。为表诚意，他又补充了一句：“只要其他互联网品牌愿意‘联盟’，茵曼将拿出所有流量共享！”

但是，他的“老战友”——韩都衣舍创始人赵迎光，却对互联网品牌做线下意见相左：“未来5-10年，80%线上服装市场仍是电商天下，它们将化身几十个细分定位完成上百亿规模销售额，诸如韩都衣舍这类纯电商品牌，精力都会放在线上。”

一时间双方各执一词，难分高下。

实际上，方建华2015年就提出“茵曼+千城万店”计划，宣称于2020年在全国1000个城市开店一万家……来势汹汹的发展规划，一度让“茵曼O2O”备受质疑。

然而，历经初步探索，茵曼终向市场交出了一份不错成绩单。其母公司搜于特集团股份有限公司（下称“搜于特”）2016年财报显示：茵曼品牌所属公司汇美集团全年营收同比增长5%至11.98亿元，净利润同比增长21.28%至2137万元。受益于供应链改革与品牌管理对业绩的整体带动，茵曼不仅线上增速企稳，2016年线下市场规模也超两亿元。

都说实体经济惨淡，电商也难，作为最早一批试水线下的互联网品牌，茵曼如何改造传统零售商业思维？其高举高打的“茵曼+千城万店”计划，又是如何破解O2O不赚钱难题的？

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进军线下成淘品牌拐点

方建华1998年创立广州汇美时尚集团股份有限公司（下称“汇美”），从事ODM（原始设计制造商），2008年创建第一个淘品牌茵曼。转型线下前，汇美旗下12个时尚服饰品牌年交易规模已近20亿元。

让人不解的是，实体店凋敝，本就日子还不错的茵曼，何以大规模拓展线下、做很多人不看好的O2O？

“等碰到天花板的那一天，一切都晚了！”方建华如是袒露他对服装未来渠道走向的担心，“对单一互联网品牌而言，10个亿就是极限。”吸引海量线下用户与线上互通，是茵曼转型O2O的初衷。

而“茵曼+千城万店”则是对传统零售商业思维的重构。

于是，就有了2016年汇美开设370多家体验店，实现一年销售两亿的初定目标。

追溯这个目标的缘由，还要回到2012年。这一年堪称淘品牌的分水岭——随着优衣库、拉夏贝尔等知名品牌组团“触网”，淘品牌流量迅速被大牌分散；加之淘宝等平台营销费用走高，让线上导流成本与日俱增。

“尽管如此，茵曼一直保持每年30%线上增速。”而方建华坚持“下线”，还因他观察到全国商业地产过剩发展，实体店租金等费用下降，个别城市降幅甚至高达15%-30%……相较之下，线下成了淘品牌的商业转折点。

然而，正当茵曼全力拥抱线下时，最初进展并不顺利。2011-2012年，茵曼开启全渠道计划，尝试在北方二三线城市开设十几家实体店，却先后在几月内关闭。汇美集团副总裁蔡颖认为，最初线下拓展失败，除受传统零售固有商业思维所限，当时茵曼供应链体系也不完善。

2015年开始，“茵曼O2O”全面升级，启动“茵曼+千城万店”计划，全年签下300余家门店，覆盖151座城市。其中一线城市直营，与大型百货商场合作；二三线城市开放加盟。

“‘茵曼+’的最大创新，在于充分挖掘粉丝价值，线下招商只面向品牌九年来在二三线城市累积的600万‘铁粉’，且不收加盟费。”蔡颖解释，只要顾客在茵曼门店有过一次购买行为，就会自动成为粉丝；在茵曼全网打通会员系统中，未来该粉丝不管是在门店购买，还是在线购买，作为首次引流的门店，都将从中获得一半抽成。“这颠覆了传统门店经营理念，以往服装品牌多是层层分销制，到零售店时已是5-10倍加价率，利润微薄。”

方建华之所以夸下“千城万店”海口，源自其深耕五年的供应链改革成果。

茵曼的做法是，当新季产品设计生产后，先在加盟店小批量售卖，再参考一定时间内天猫等电商平台销量及加盟店铺补货需求，快速返单补货。由此加盟商不必再大量进货，茵曼会配送样品到店中，15%是推荐陈列款，85%由店主根据区域市场需求灵活选配。“就算这家店销量不理想，库存也不算事儿，我们直接打折售卖便能消化掉（库存）。”蔡颖说。

仓储方面，茵曼线上订单可安排各区域门店就近发货，“总仓”概念也被弱化，极大减少了库存积压。而门店变成了前端分仓，货品更多在此展示、销售，存货也随之减少。

为做到快速反应，茵曼供应链改革同步实现了各环节的数据化。截至2016年年底，信息化供应链共为茵曼节省30%生产成本，大部分为非标化人工开支；且该供应链体系支持每年生产2500款，翻单周期可达7-10天。

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营造个性化场景体验

“茵曼O2O”在重构传统零售之余，也缓解了门店常见的线上线下利益冲突问题。

方建华认为，零售实体积极触网也难逃“关店潮”，主要是盈利难。综合看，各家店租和人力成本相差不大，收入却悬殊。“线上线下由于价格差异，线下加盟店沦为线上店铺“试衣间”，是引发两者矛盾的‘导火索’。”

茵曼线上与线下全部实现了“同款同价”，让品牌利益和加盟商利益捆绑，门店更多承载场景化体验功能，创新设计元素，为消费者打造舒适的购物氛围。

那么，习惯线上运营的淘品牌，营造场景化体验如何展开？

第一步，改变商业思维。汇美集团O2O运营负责人悠悠表示，“线上销售是爆款思维，一个产品要卖一两万件，搜索才会靠前并快速翻单。而门店有地域限制，3-5公里内大多数人穿同款衣服是怪异的，且顾客内心也排斥雷同，由此门店展陈和拼搭销售要突出个性化。”此外，线上销售是以“单品”呈现，顾客逛街时如有试穿，买下可能性很大，因此产品设计思路也要改变，如2017年春季“荷兰风物”主题，细分品类中都有“荷兰”元素，强调“风车”图案运用；而突出“系列”与“搭配”，其实是回归了服装行业本质。

第二步，打造具有品牌调性的购物体验空间。在茵曼生活馆，顾客不仅可感受“慢生活”的空间磁场，其空间陈列的每件单衣、鞋帽、饰品乃至储物柜，都能买回家。而为复制“闺蜜聚会”生活场景，茵曼主题门店也搭配销售女装、女鞋、箱包、配饰、花草茶等一系列女性商品，并以“家”主题家具软装，向顾客免费供应饮品。

第三步，根据各体验店所处地理位置不同，提供差异化服务。如茵曼广州正佳广场店，不仅放置了能“感知”人类情感的日本软银机器人，而且还配置了AI“魔镜”，顾客只要拿着衣服出现在感应范围，魔镜即可显示其属性，包括模特图、搭配图、库存等。此外，该店还结合广州文化，从店铺陈列到线上线下互动营销，都紧扣“粤式”主题，推出免费下午茶，广泛建立区域消费者口碑。

事实证明，以上举措的确可帮茵曼门店“圈”到客户。如“茵曼+”上海体验店，目前试穿服装成交可达65%的转化率。更重要的，它打破了传统O2O线上向线下引流的单一模式，而是鼓励门店自引流，并与线上互通配合，不断开拓新客群。

“极致场景化体验，对促进线下顾客转化、提升门店业绩作用重大；而线上线下同款同价，方便了顾客——买家既可挑选试穿后扫描吊牌二维码现场购买，也可扫码下单后享受免费物流配送。”方建华解释，他计划将茵曼模式向汇美其他品牌复制，但不代表就此放弃电商，而是让两者协同，目前线上线下整体销售中各占50%，未来线下比重将提至60%。

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开拓“茵曼+红人粉丝”生意

通过场景体验吸引顾客进店后，如何服务好他们？

这关系到品牌能不能形成黏性。自带互联网基因的茵曼，选择将电商社群思维引入门店运营，实现从单纯交易到粉丝营销过渡。

“粉丝除了买茵曼服装，还可一起创业。”方建华说，茵曼正在招募“忠粉”开实体店，“千城万店”线下招商首期只开放200家门店，2017年将迅速铺开。与传统服装行业加盟店“跑马圈地”不同，茵曼加盟店更侧重粉丝运营与服务。

方建华之所以鼓励粉丝加盟，主要因为品牌客群气场相似。颜亚玲就是典型例子。作为第一批收到邀约的粉丝，她接收茵曼传递的“慢生活”文化长达三年，建立了很高的品牌认知。她原本是南昌当地小有名气的瑜伽老师，开店初期，学员主动帮其宣传，带来了首批粉丝。

“很多成为‘茵曼+店主’的年轻一代，只要在门店把顾客服务好，朋友圈做好粉丝维护，在当地都可成为小时尚领袖。”方建华强调，茵曼加盟制度中，要求店主形象起到人格化引领粉丝的作用。

茵曼O2O市场负责人沉夕表示，微信是引导店主人格化建立的途径，她的部门负责对加盟商进行粉丝维护培训、维护标准输出等工作。加盟商要学习电商运营思维，善于调动顾客活跃度。具体做法是：每个门店由店主或专职人员运营个人微信公众号，进店消费的顾客都会被引导交换微信，通过朋友圈发布茵曼统一输出图文，进行一对一售后。

“茵曼+”江西九江经济开发区店主曹芳芳开店仅一年，经过组建当地社群、一对一搭配指导，有效提高了粉丝黏度。“跟传统服装品牌相比，有互联网基因的茵曼，营销更大胆，产品性价比高，口碑传播带来的新顾客复购也较多，跟商场竞争很有优势。”曹芳芳说，现在她要做的是快速复制“茵曼模式”，计划在2017年开第二家店。

为延伸“红人”商业价值，茵曼为此还成立了“魔范”电商公司。沉夕说：“我们广泛挖掘各领域知识型网红，帮他们打造个性化标签，销售符合其审美的商品。如健身达人有意做电商，但也要打造自身知名度、售卖产品、拍摄衣服……一个人很难完成，也无法做大。此时我们就可提供设计、供应链和运营帮助，对网红进行孵化，打造个人品牌。”好处就在于，网红自带流量，将大幅降低淘品牌高昂的线上营销成本，提高转化率。

管理点评：

“茵曼+”充分挖掘600万粉丝价值甚至直面粉丝加盟招商，中短期看无疑是行之有效的，但随着茵曼规模的迅速扩大，粉丝单店加盟能否按照品牌规划作出系统化管理，对品牌也是一种潜在挑战。而茵曼与知识型网红合作，与“名人开店”类似，相当于名人把代言广告费作价入股，再从中获取中长期收益，也是一种新颖的“粉丝经济”表现形式。（前拉夏贝尔执行董事高级常务副总裁、盘古餐饮总裁 胡刚）

责任编辑：朱丽

来源：中外管理杂志