拉夏贝尔2013春装,拉夏贝尔新款夏装2019。

2020年9月1日，拉夏贝尔宣布将公司线上业务模式调整为“品牌授权+运营服务”模式，称该模式将成为后续公司线上业务日常运营的新模式，公司将不再使用自有资金采购线上货品，亦不再独立经营电商平台销售业务。公司将首先聚焦女装品类的授权业务，后续根据业务进展情况逐步拓展男装、童装、家居等其他品类。也就是俗称的“卖吊牌”。

卖吊牌能够在一定程度上降低生产、研发成本，提高公司经营效率。但就拉夏贝尔目前的现状而言，卖吊牌能否挽回残局还是个问题。

业绩巨亏、债务高企，

拉夏贝尔是如何走到这一步的呢？

我们先来看下拉夏贝尔的发展历程。

上海拉夏贝尔服饰股份有限公司创立于1998年，是一家定位于大众消费市场的多品牌、全渠道运营的时装集团。

公司旗下有10个自有品牌，包括La Chapelle、Puella、7 Modifier、Candie’s、La Babite、POTE、JACK WALK、Marc Ecko、8eM、La Chapelle+、Lachapelle City以及投资的品牌Siatella、GARTINE、Tanni、Maria Luisa、NN、INMIX、SaintBuD。

2003年，公司战略调整为直营模式。

2004年，公司启动了多品牌战略。

2011年，公司启动了改制，成为了股份制公司。

2014年，公司于香港联合交易所上市。

2017年，公司于上海证券交易所上市。成为国内首家A+H上市服装公司。

时代红利+加盟发家

20世纪90年代是我国服装行业发展的初级阶段，其竞争格局尚未形成，只要产品质量好、品质优即可满足消费需求，因此产能扩张是企业发展的核心驱动力，一些老牌服装企业如雅戈尔、杉杉股份就是在此时从纺织制造向品牌服装成功转型的。

依靠时代红利，通过扩张加盟商，凭借着代理费，拉夏贝尔在2000年左右慢慢就做起来了。

多品牌并举+全直营模式跑马圈地

2000−2010年，服装行业进入成长期，服装消费逐步升级，大批优秀品牌逐步涌现，但由于行业整体的容量较大，服装企业可以凭借个性化大规模扩张而不用过多考虑产品销路，企业间的竞争更像是一场“圈地运动”; 竞争方式主要表现在店铺资源上的竞争，渠道扩张是企业发展的核心驱动力，同时成就了以李宁、美特斯邦威等门店遍及全国的知名品牌。

多品牌并举、全直营模式，是扩张企业的商业策略。拉夏贝尔亦不例外。一位负责搞加盟的拉夏贝尔员工说到，他曾见证了拉夏贝尔的辉煌历史，而最让他印象深刻的事，一是公司的高速扩张，二则是随后那场轰轰烈烈的渠道变革。

2003年，公司战略调整为直营模式。2004年，公司启动了多品牌战略。2013年，拉夏贝尔砍掉了全国几乎所有的加盟商，全面转变为直营模式。2017年末，拉夏贝尔全国门店数量曾达到9448家的峰值。

据拉夏贝尔的员工称，“公司当年把加盟代理的业务砍了，也是为了做规模、包装上市。”

激烈的市场竞争让拉夏贝尔失速

2010年以后，服装行业进入发展的成熟期，转型升级步伐加快，行业趋势具体表现为高端服装品牌逐步崛起，差异化服务已成为服装企业未来发展的核心驱动力。

与此同时，服装企业的渠道布局空间逐步缩减，以往单纯依靠开店扩张即可支持业绩增长的局面已经难以为继。而行业壁垒相对较低，国内对手和国际品牌的双重压力，直营门店库存累积、加盟商压货较为严重等现象，均对我国服装企业的生存和发展提出了新的挑战，加速了其优胜劣汰进程和转型。

激烈的市场竞争让拉夏贝尔失速。从几百家到几千家到近万家店，伴随着女装市场的发展和变迁，曾让拉夏贝尔引以为傲的万家直营规模也最终成了公司最大的拖累。

拉夏贝尔就像国内许多传统快时尚品牌的缩影，快速扩张尽管能打响品牌知名度，但也会引发高库存、资金紧张等诸多隐患。

为什么增店增收不增利？

为什么开店越来越多，赚得钱越来越少？

为什么增店增收不增利？为什么开店越来越多，赚得钱越来越少？直营模式是一把双刃剑，在提升用户体验的同时，也带来一些现实难题。在品牌销量规模达到较大量级后，企业是否有足够的资金和运营能力去承接消费者与日俱增的线下服务需求。达到一定阶段之后，巨额资金需求、运营复杂性等诸多问题都将暴露出来，用户体验与成本效率也难以平衡。

因此，直营模式给拉夏贝尔带来越来越大的挑战，公司面临人工、租金等运营成本日益增加的巨大压力。在单店难以盈利的情况下，关停并转就变成了常态，同时伴随着的就是“店多、品牌多、库存多、打折多”现象。

服装业的库存噩梦 高库存蚕食利润

自2010年以来，受国内市场消费增长乏力、外资品牌不断入侵等因素影响，库存高企就已经成为了中国服装行业的噩梦。

对服装企业而言，产品的积压占用了公司的运作资金，也增加了公司的管理成本和获利成本，拉长产品的周转周期，从而降低公司的整体利润。由于利润大幅被侵蚀，服装企业需要大幅收缩门店。拉夏贝尔亦在此列。

2018年，公司门店数量由2017年的峰值9448家，收缩为9269家。拉夏贝尔2019年亏损幅度进一步扩大 全年关店4391家日均12家。

伴随着关店的同时，营收也同比下降。据拉夏贝尔业绩快报数据显示，2018年，拉夏贝尔的净利润也在连续3年下滑后出现首次亏损，亏损金额接近2亿元。2019年亏损-20.52亿元......

经济下行压力 + 中美贸易摩擦升级+ 疫情

让拉夏贝尔全线失守

受中美贸易摩擦影响，服装行业自2019年以来，收入端增速均呈放缓，服装行业作为必选消费品类之一，其销售增长受宏观经济和消费环境变化影响较大。

近年来，随着海外需求严重下滑，外贸转内销，导致国内市场趋缓，销售增速下降也是库存增高的一大外因。

2018年，希望通过收购Naf Naf SAS，提高公司整体知名度和国际化影响力，同时进一步丰富公司品牌组合矩阵。然而这笔投资几乎完全打了水漂。除了4.5亿海外投资打水漂外，2019年拉夏贝尔开始以甩卖资产以换取流动性。

新冠疫情给原本就陷入泥潭的拉夏贝尔又带来沉重一击。拉夏贝尔在2019年已经不惜以巨亏为代价清理了库存。但随着疫情爆发，拉夏贝尔存货又出现积压。

据麦肯锡公司报告指出：2020年春夏系列的库存服装价值在全球范围内将达到1400亿至1600亿欧元（仅在欧洲，这一数额就可达到450亿至600亿欧元），是该行业标准水平的两倍以上。

经济下行压力 + 中美贸易摩擦升级+ 疫情的影响，造成了拉夏贝尔的全线失守。

当然，疫情只是触发器，更多的还是背后的市场因素以及品牌自身的持续发展能力。

总结一下，用几个词来概括拉夏贝尔的衰落的话，那就是“团队老化、盲目扩张、缺乏创新”。如今的快时尚品牌的主要问题一是消费下行销售缓速，二是竞争激烈，产品同质化严重，缺乏创新，“快时尚”不够时尚，专属于某个品牌的风格几乎没有。

快时尚的困境

拉夏贝尔的糟糕境遇，只是快时尚行业的一个缩影。事实上全球快时尚行业都在面临寒潮，曾经风光一时无两的快时尚已经到了瓶颈期。

早在疫情前，ASOS、Topshop、Forever 21、Newlook等品牌就已经黯然退出了中国市场。而在疫情的冲击下，更多时尚品牌遇冷，Superdry挥别中国大陆市场、Old Navy全线退出、C&A出售中国业务、earth music & ecology全面退出中国市场......美国服装巨头GAP 2020年以来股价跌幅高达60%，市值也已蒸发了40亿美元......连全球火爆的时尚品牌ZARA也没逃过新冠疫情的打击。

快时尚经历了跑马圈地的迅速扩张后，其“速度”后遗症开始呈现，市场饱和已成事实，关店或将称为常态。如何利用科技、互联网等，在新形势下赢得更多的年轻人与优质客户群体，而不是靠粗放的规模战术，是快时尚们需要思考的问题。

最后，我们来说说新疆棉事件。为什么要说新疆棉事件，是因为未来一两年，对于国内品牌来说，或许会是大幅度增长的年度。而未来几十年也将会是中国品牌的黄金年代。

经济学中有个“产业微笑曲线”，指的是微笑嘴型的一条曲线，两端朝上，在产业链中，附加值更多体现在两端，设计和销售，处于中间环节的制造附加值最低。也就是品牌/服务和知识财产占据了行业利润链的大头。

今天的中国是全球最大的市场，不管对于时尚产业还是其它产业来说都是。“时尚易逝，风格永存”，如何从“中国制造”走向“中国设计”、“中国品牌”，走向产业价值链微笑曲线两端，构建“强制造 + 强研发设计 +强品牌营销”的企业发展之路，从低附加值迈向高附加值，最终建立以品牌为驱动力的良性高增长模式，将会是中国品牌们未来发展的方向。

欧赛斯坚信，中国未来的30年无疑将成为品牌密集崛起的30年，而其中优秀的品牌也必将站到世界的舞台上，并最终成为世界的品牌！让我们为之一起努力。