作者丨刘润

来源丨刘润（ID：runliu-pub）

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2013年，叶国富创立了一家经营日用杂货的公司，卖眉笔、充电线、小玩具等日常小用品，叫做名创优品。

这看上去是再传统不过的零售生意。

但是，在日用杂货行业定倍率为3的效率水准下，名创优品把定倍率做到了1。

也就是说，他的销售价格，基本就是别人的出厂价格。

所以，短短三年的创业期，名创优品就在国内开了1800多家门店，还在海外50多个国家和地区开了300多家店。

成立4年后，名创优品一年的销售额，就从0做了到100亿元。

5年时间，名创优品已经开到了全球70多个国家，有近3000家门店。

2018年，名创优品的营收在160-180亿之间。

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有了这个底气，在互联网电商气势如虹，传统零售业哀鸿遍野、关店成风的今天，叶国富对实体零售店的未来有强大的信心，他说，未来3~5年电商会死掉一大片。

他甚至还曾放言：

马云与王健林的赌局，我认为马云必败，如果实体零售输了，我愿替王健林出这个钱。

马云和王健林的赌局，具体是什么呢？

2012年度“CCTV中国经济年度人物”现场颁奖对话中，王健林和马云有一个对赌：

10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，我给他一个亿，如果没到他还我一个亿。

所以，名创优品的背后有哪些秘密武器，能让“国富”敢在两位“首富”的赌局里插上一脚呢？

今天，我们就来梳理一下名创优品的商业模式。

—1—

叶国富的名创优品，是典型的“短路经济”。

什么是短路经济？

不管什么时代，商业的规律从来没有变过：

要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；

要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：

当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

什么是商业模式？

商业模式，就是利益相关者的交易结构。

零售从业者不仅要有用户思维、产品思维，同时也要有交易结构思维，优化自己的商业模式。

怎么优化？

零售商不应仅仅面对消费者名创优品店，应该转过身来，把眼光望向整条商品供应链，利用新科技，优化、缩短，甚至砍掉不再高效的环节。

这种新零售的趋势，我称之为“短路经济”。

具体来说，过去整个供应链，从产品到消费者，要经过一个漫长的供应链：

D，Design（设计）；

M，Manufacture（制造）；

S，Supply Chain（供应链）；

B，Business（大卖场，超市，连锁店）；

b，business（夫妻老婆店，地摊，个人销售者）；

C，Consumer（消费者）。

“D-M-S-B-b-C”，每个环节都要加价，都要吃掉消费者剩余。

短路经济，就是建立跨链条节点的直连，短路掉中间节点名创优品店，优化交易结构，提升商业效率。

短路经济主要体现在两个方面：

1 ）缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；

2）链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。

所以，要么借助一切可能的新科技，短路商品供应链中的不必要环节，降低定倍率， 给消费者提供性价比更高的产品。

要么，消费者越过零售商，直接去找上游，甚至是最终制造商。

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名创优品，就是从制造商“M”，直连到连锁门店“B”，从而短路掉了供应链“S”，其中包括总代理、省级代理、市级代理和批发市场。

这是短路经济中典型的M2B。

名创优品旗下的店铺，都是100~200平方米左右的小店（b），与Costco、家乐福等两层楼的商超相比，它的店铺面积小太多了。

店铺虽小，但选址都很好，他的门店几乎都开在购物中心和主流步行街。

而绝大部分购物中心及其周边、主流步行街都是吃喝玩购一条龙服务。

人们在享受完吃大餐、喝咖啡、看电影、练瑜伽、做SPA等体验式服务之后，顺便就走进名创优品的门店挑挑选选。

这极大地减少了消费者购物的时间成本。

但是，人流聚集区店铺租金必定不菲，名创优品是怎么做到在这么贵的地方，把日用杂货卖出超低价的？

名创优品最厉害的地方，就是携带着2000多家小b的购买力，直接去制造商（M）拿货。

中间没有什么总代理、省代理等各级代理，商品是直接从制造商（M）到达名创优品这个小b。

日用百货的商品供应链被短路成了M2b。

这不仅使名创优品面对制造商时，有强大的议价能力，可以拿到超低的进货价；同时又减少了中间环节的成本，进一步降低商品的售价。

—2—

那名创优品是如何快速开出2000多家门店，拿着这个巨大的筹码去找厂商讨价还价的呢？

叶国富在混沌大学演讲时曾说：

过去层层代理、层层加盟的时代已经过去了。

今天的互联网时代，信息高度透明，招商、加盟这种封建式的游戏，没人陪你玩。

你看宜家、优衣库、Costco没有一个加盟店、没有一个代理商，全部是公司直接开店。

名创优品在全国也没有一家加盟店，直接从工厂到店铺，中间没有任何环节。

我们的所谓加盟商只是店铺的投资人而已，他们没有任何经营权。店长、店员直接向总公司汇报工作。

他对这个店有什么意见，来找总公司。

这样的模式带来渠道极短、效率极高、价格极低的效果。

这当中说的“所谓加盟商只是店铺的投资人”是什么意思？

一般来说，想找来大资金，快速开出很多门店，有两种玩法。

第一是直营店，找风险投资融钱，重资产模式。

用我自己找来的钱，开的店我自己来管理。

第二是加盟店，找很多很多加盟商，轻资产模式。你们出钱，店你们自己管理。

这种模式，钱来得快，但是品控容易出问题，会伤害品牌。

但叶国富很聪明，他用了一种介于直营和加盟之间的开店模式，叫做“直管”。

直营，就是自己投资，自己管理；

加盟，就是别人投资，别人管理；

而直管，就是别人投资，自己管理。

投资人带着两种东西来找名创优品：好的店铺位置和钱。

然后，你就等着分钱吧，管理的事情，我来。

名创优品每天晚上把营业额的一个比率，作为投资收益，打给加盟商。

每天晚上都能躺着数钱，还不用管理，这对加盟商来说是巨大的激励。

但对名创优品来说，必须依靠“掌柜集团”强大的管理能力，才能做到。

叶国富通过这种直管的模式，在两年内，迅速聚集了1000多家小b的参与。

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日用杂货行业，过去1元钱出厂的商品，卖给消费者3元钱。

叶国富带着这1000多家小b的议价能力，找到制造商（M），问：

我有1000多家门店找你进货，但你能不能保证品质的同时，把价格从1元压到5毛？

别人一次性拿几十箱的货，叶国富一开口就是上万箱，你做还是不做？

这么大的量，制造商想了想，觉得可以接受。

因为他最在乎的不是毛利率，而是利润绝对值。

然后，叶国富直接在中国建了7个大仓库，每一个工厂生产完成，直接把产品按照指定数目送到各地区仓库。

这些仓库是名创优品和工厂的共享仓库。

这“短路”掉了总代理、省级代理、市级代理和批发市场。

然后，名创优品只加价8-10%，作为品牌运营费用，支持中后台的数据、仓库、采购的运营，直接给门店供货。

根据每家门店的经营数据，中台的工作人员负责从七大仓库里调配货物，送到每家门店。

然后，每家门店进了货后，再加上32-38%的毛利率，卖给最终消费者。

这笔钱用于支付门店的租金、员工工资和最后一段物流的成本。

现在我们来算算账，过去出厂价1元，零售价3元。

现在呢：出厂价5毛钱，加上8-10%的品牌费，加上32-38%的门店毛利，最后零售价连1元都不到。

通过“短路经济”，同品质的商品，别人的出厂价可是1块钱，卖3块钱。

而名创优品的售价，不到别人售价的1/3，竟然比别人的出厂价还低。

降维打击。别人根本打不过。

可是，卖这么便宜，能赚钱吗？

可以。

只要周转率足够快。卖的量足够大，就可以。

所以叶国富和我说，他每个星期可以什么都不做，但是每周一的选品会，自己必须参加。

他要保证选到最爆的产品，消费者最喜欢的产品，提高周转率。

只要销量极其大，一年销售10亿以上，就可以赚钱。

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这就是名创优品的直管模式和短路经济。

用直管模式迅速扩张，然后用M2b的模式，短路S和B。

叶国富和他的名创优品，仅成立4年后，名创优品一年的销售额，就从0做到了100亿。

最后的话

优秀的战略，需要的是在战略高度上，诸多环节的完美配合。

而不是在某一个点上的创新。

直管模式和短路经济，名创优品的战略看上去好像并不复杂。

但在每一个点上，都是高难度的杂技，需要完美配合。

1）用户多了，名创优品对供应商的谈判筹码才大；

2）谈判筹码大了，商品成本才便宜；

3）商品成本便宜了，周转率才高，利润才大；

4）利润大了，加盟名创优品的店铺才多；

5）加盟名创优品的店铺多了，用户量才大。

你看，一个循环回来，环环相扣。一个环节掉了链子，满盘皆输。

你如果把名创优品的战略理解为薄利多销，盲目去学，那就会学死掉的。

你想象着，名创优品手上玩着5个球，抛在空中，只要有1个球掉在地上，就会满盘皆输。

叶国富能娴熟地玩10个，而有的人3个可能就不行了。

所以，学习名创优品，需要慎重。

想要做成，最需要的因素，是能同时玩5个球的能力。

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虽然叶国富本人希望代表线下零售，应对电商的挑战。

但是有一次碰面时，我对他说：你其实和电商一样，是在用高效打低效。

新零售并非线上和线下之争，而是高效和低效之争。

你要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；

要么就用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。

而叶国富，几乎把后者做到了极致。

祝福名创优品。

也祝福所有把提高商业效率作为目标的创新者。

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