更新于2018.12.9

时间好快，1年多过去了。我的身份也发生变化，我已经是阿里零售通品牌商的人。先后在零售通某个品类，经历着两个不同品牌商对的角色。

回头再看这个问题和我以往的答案，仍有不少深思。于是打算继续更新

先说题目中涉及到的数字。1万家门店，目前来看零售通并没有达成天猫小店，可能只达成了一半。这个也是在零售通18年九三发布会的时候，林小海亲自确认，没有达成的原因，这个事情很难，一定是其中一个很重要的原因。

然而这并不会改变零售通从门店终端出发，通过终端的数字化，来实现仍有传统的线下渠道的全盘数字化这个目标。服务每个店，只为每个家。这句标语当中，服务每个店是我认为最正确的。

第一点，进入这个生态之后，才深感零售通的不容易。之前门外汉身份，显然对于品牌商这个领域的思考是很肤浅的。

品牌商愿意尝试零售通，但也仅仅是愿意尝试而已，想要转变品牌商的资源投放，想要让品牌商进行主动进行适当的组织架构调整，想要让他们真金白银的投入，真情实意地起步，实在是太难了。

二三线品牌、淘品牌、智选品牌对于零售通的作用实在太小了。目前来看是，很长时间以后可能还是。真正的一线品牌仍然是零售通的生命线。要想顺利在某个品类里面培养新品牌，抢占掉原有老大的位置，这个事情目前零售通还做不了，甚至整个阿里都还做不好。实现品牌的更换涉及到新品研发、生产、市场推广、渠道、终端管理，这是一个生态的养成。阿里在里面可以起到赋能的作用，但是起不了决定的作用。看看今年的双十一top品牌，对比12年的双十一top品牌，就会发现，线下强的，转到线上，仍然是老大。比如优衣库、苹果、耐克、阿迪等

第二点，对于经销商之于零售通的作用。

17年的答案显然对这个问题思考是不深入的。经销商不是附属于这个生态的一种可能会必定有的形态。而是，零售通从一开始就要深入地主动和经销商合作，寻求和经销商共赢。17年觉得，零售通的第一步是争取品牌商，目前来看，更像是经销商。这个涉及到盈利问题。盈利不足，恰恰是零售通目前最有严重的挑战，不是缺想象力的场景，不是缺技术，也不是缺人，就是证明怎么可以降低成本，盈利。同样的成本问题，也是导致原有线下传统分销崩溃的根本原因。所以，有什么可行的模式是能够让原有线下庞大的经销体系重新赚钱，是考验零售通最重要，也是第一个挑战。

以下大概是我2017年10月份的原答案：

作为一个正好在某快消品巨头做过独立店通路发展的人，我也来说说我的看法。

整体上，我是偏向看好零售通的天猫小店发展模式的。然而也必须承认零售通确实在推广中有遇到很大的阻力，到目前，据说也没有单品牌的月活门店激活率超过20%

在我所工作的公司，零售通的生意优先级被排在所有渠道最末。前面依次是DC>MT> 批发>二分>经销商自有门店

但是，我仍然看好零售通。我想分别从短期和长期来分析为何此模式能够成立、生存以及获得蓬勃发展。

从现实的短期来看：零售通是能够自我生存的渠道发展模式。

首选、以品牌商的角度看：

对于一线大品牌而言，他们愿意配合零售通来进行尝试，尽管从生意体量看，这个渠道能带来的增量微乎其微。这意味他们愿意给零售通至少不低于传统经销商的毛利空间，愿意出必要的人力物力来配合新渠道的发展。据我所知，几乎所有的快消大公司成立了类似的E-B2B部门在管理。在不输基本毛利的情况下，零售通还能给品牌商提供几十年日思夜想的深度分销数据，并通过这部分数据服务争取到更多的渠道毛利，以此来争夺第一批终端门店入驻。要知道，现在除了MT连锁门店外的散乱的独立中小店仍然占据这快消品牌零售50%的生意量，而这50%的生意一直都是品牌商渠道发展的黑匣子：不知道真实的门店出货数据，不知道哪些sku卖的好，哪些sku真正有潜力等等。这样基础毛利加上增值服务的毛利，足够零售通有一定毛利空间去拉拢终端门店来进驻零售通平台。

对二三线品牌而言，它们巴不得搭上任何能够带来新售点增加的机会。又因为这是背靠阿里巴巴的大平台，本来就没有太多的传统渠道需要平衡，有梦想着借任何机会弯道超车，所以他们自然有更大的动力来给到更好的配合（包括更高的毛利、更多的人力资源投入等）给零售通来进行市场扩展。

另外，零售通的独家资源-淘品牌，他们因为和阿里千丝万缕的联系，自然也是会优先跟零售通合作，并且这部分品牌很有可能成为零售通长期的竞争优势。此次，在天猫小店加盟中的就有一个条件：必须要有一组天猫爆款品牌货架，这就看出来零售通有意借此打造差异化优势

第二、从零售店看：

只要稍微成规模的连锁门店在现阶段自然不会搭理零售通平台，但是，零售通初期瞄准的门店也正好不是这些运营规范的门店，而是总数远高于现代连锁门店的独立超市。这些超市大部分都有绝佳的地理位置或者流量非常不错的顾客群体。它们可能会为了追求低价，自由地更换供货商，但是做过真正生意的人都知道客情的重要性，都知道除了价格之外，还有很多隐性的资源和成本需要考虑，比如货源的真实性，稳定性，人员服务是否到位，这些东西用经济学的概念来讲就是任何的交易都有交易成本的存在。所以，相比单纯的低价，会做生意的人会综合考虑所有成本，去选择成本更低的那种方式，恰好，大部分的优质门店店长都是会做生意的人。相比于市场上的批发商，显然，零售通是能够降低综合成本的那一方。另外，这些店长也希望能够有人能帮忙更新他们的硬性设施和给予更现代化的管理能力，包括迅速扩大经营品类，比如增加熟食，增加网红品牌等动作。所以，结合这两点，更低的综合交易成本和更强的门店运营能力，会让越来越多的零售门店开始行动起来。

如果这一步能走的好，在不久的以后那些有更具现代化运营的门店也会逐渐加入到零售通平台来。一方面也是希望采购更好的商品，另外一方面也是品牌商的需求。如同当年的淘宝和后期孵化出来天猫一样。

第三、从经销商看：

这部分群体看似和零售通最敌对，但它们仍然很有动机来和零售通合作。这建立有些经销商们相信总有一天零售通会有足够多样化的品牌商和足够大数量的零售门店进驻。经销商想要卡位，想要去争取管理学上讲的first mover advantages. 做过经销商管理的人都知道，经销商的关停并转从销量和账款两个角度来讲对生意有多大的影响。所以，除非不得已，大家不会愿意更换经销商。而，为什么零售通还需要经销商，我们可以这么理解：经销商的独特价值就在于架起品牌和终端客户的桥梁，当有足够多品牌和终端客户时候，总有经销商存在的空间，去优化中间的链接。一个直观的对比是尽管有天猫存在，淘宝网上仍然有很多经销商开的门店，他们能提供很多不同品牌商但是能满足某一定属性需求的产品和服务。

第四，是从消费者的角度：

这也是最关键的。因为，哪个渠道能够给消费者带来更好的消费体验和价值，那个渠道就能蓬勃发展。比较，现在的EC和大卖场就能感受到其中的道理。而零售通在做的事情，确实在提高终端门店提供给消费者的价值，短期来看，至少零售通在补货效率速度上面就在稳定性和及时性等综合评比上更胜一筹。

接下来，从长期来看，这也是我最看好零售通部分，长期来看，零售通的模式在解决一个传统通路根本性的问题，说的fashion和阿里一点，零售通就是在搭建一个销售渠道通路的新设施，就如同现在的云计算一样，能在数据准确度透明度、通路成本以及整个产品制造链再造上面取得质的突破。

以上的论点真的是出自我三年多在块消公司渠道工作过的真实领悟，而非被阿里洗脑什么的。近20年来，针对传统通路，现有的销售渠道跟20年前几乎一模一样，仍然靠批发、二分和大经销商自有的下线来销售，整个销售链条长而且没有任何准确的透明度。现在这个年代，还不知道我们的什么东西好卖，用什么样的方式来卖能卖更多，根本不要再谈什么创新和获得增长。

第二，人员工资在不断增长，快消行业发展不行，但是互联网兴起的相关产业快速发展推动了底层工资的快速增长。快消公司也不得不涨，否则就只能招更差的人或者缩人。三个出路：涨工资招人、招更差的人和缩招都会带来终端的产出/成本比进一步下降，一直降到无以为继的地步。现在快消巨头兴起的二分制更进一步加剧了终端控制力的下降，终端产出的下降，终端真实性的恶化。 所以，只有平台实现新型的基于终端来进行的集中管理，在门店整体的角度下获得规模成本，效率提升，才有可能取得终端质量和成本的同时优化。

第三，是整个制造链的再造。目前c端平台越来越多的特供装，网红品牌，网易严选或者淘宝心选，都是从销售影响制造的典型例子。未来600万个B端数据一旦打通，一定会有孕育出更好的产品。

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从理论性的角度说了这么多，正好接着零售通此次提出来的半年开1万家天猫小店的举动来更细致看看这个策略到底是怎么回事？

先退回来，从宏观的角度看，尝试去理解这1万家天猫小店意味着什么？

零售通想要创建一条从品牌商到600万小店的通路。这里，如何收编这600万小店是整个策略的突破口 。

从上面的分析我们已经看到品牌商是非常乐意参与的；经销商、批发商属于观望者；而600万小店目前来看积极性并不高，喊了这么久，平台上登记了50万家门店，月激活率不过20%，实在看不到所谓的快速发展之势。所以，此次针对终端门店搞出这样一个大动作，算是找对了方向。那么，是否有效呢？

要想回答这个问题，我们需要先来分析小店为何没有连续使用零售通（重点是连续使用）？

主要有两点：第一、价格没有持续性的绝对优势，品牌商为了维护大头的传统渠道，不会一直给这个渠道太低的价格的；第二、不能给门店带来新增量，小店还是那个小店，针对消费者能体验到的变化实在太小。这一点我认为更重要。所以，很多小店不过就是装了app，偶尔淘淘促销品，远没有养成习惯。

详细分析此次天猫小店的解决方案，其实就是在对这两个问题找出路：

解决价格问题，满5000获得100元天猫小店，总进货红包上限4800，单次2%的折扣，上限进货额算下来顶24万。2%的折扣意味着什么？平均偏好的小店货品周转率一般在3个月，2%翻一年就是8%，小店净利润能在15%算非常好的水平，净利润再增长50%。可见这个对小店非常有吸引力。上限进货24万，对大部分小店来说可能就是一年的进货额了，为了多获得的8%的净利润，这意味着小店可能就要放弃掉原有的进货渠道和客情，逐渐依赖零售通。尽管这个已经很有吸引力，业内都知道客情值2-3%，2%的折扣足够弥补转换成本，但是我始终认为，C端的增量问题才是根本。

所以，与“天猫”及众多阿里系资源深度合作，去真正可能提高终端产出增量，才是我看好天猫小店的更深层次原因。为什么呢？第一、解决人流量问题。以阿里如今的名气，天猫品牌绝对不输全家，罗森，南京罗森尚且能遭疯狂抢购。我想，任何一个年轻人在街上碰到天猫门店，都一定会进去逛逛的。第二、提高购买成交量和成交单价。显而易见的，就像项目介绍提到的天猫专属货架、智能设备的更新，这些分别从产品品类和店内效率上提高了客户订单额。稍微看深一点，与支付宝的合作，目前支付宝和口碑已经在连锁MT门店形成了非常成熟的与品牌商深度合作的经验和能力，比如秒杀、满立减等等，也已经培养了一部分忠实的使用者。但是，连锁MT门店毕竟担心生意被抢，一直防范着支付宝，可是如果是这1家新增的天猫小店就不同了，支付宝口碑可以更加自由的尝试各种线上线下新零售的尝试了。 另外还有与外卖的合作，复制盒马的经验，等等都是提高单店产出非常看好的操作。

其实，能否通过1万家天猫小店的role model，去成功收编600万终端门店，不仅仅是零售通存活的基础条件，更是零售通能否做大事情的基石。

可以这么看：那我们家快消巨头公司举例：以终端价格为分母，厂商拿50%，经销商->二级分销商->批发商（统称为渠道商）拿10%到顶，大概40%归终端零售店（前后台毛利之和），如果零售通只把自己定位为渠道商，去抢10%的蛋糕，那你以为马云能给零售通投钱的啊。所以，至少是立足于终端零售门店，通过数据和渠道力量去掌控品牌商，去创造品牌商（类比淘品牌）才是零售通该有的格局。

因此，我相信，接下来，除了先利用规模优势，促销优势去跟现有渠道商争夺生存之战，我们就拭目以待，看阿里零售通如何慢慢培养、控制自己的终端门店，培养自己的品牌，再操控传统的大品牌。说实话，我非常期待。