到底有多少个“小护士”－－本土化妆品品牌警示录

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有多少“小护士”-当地化妆品品牌的警告记录

中国营销传播网络，2005年1月25日，作者：胡刚，访问者数量：5616

深圳市利斯特达有限公司董事长李志达将年轻护士卖给欧莱雅后，他百感交集：“年轻护士一向被视为民族品牌。与整个公司的长期计划有关，也与我的生活计划有关。要卖掉年轻的护士很难放弃情感。”

一个是世界上最大的化妆品集团，另一个在中国护肤品市场上排名第三。对于前者而言小护士化妆品，它一直困扰着中国没有销售网络的低端品牌，而小型护士在中国则有28名。毫无疑问，万家销售网点已成为其扩大中国市场的法宝。对于后者，欧莱雅已在未来几年中将欧莱雅的收入支付给了Lisda，这些资金将更好地用于Lisda的“长期计划”。

看来，这对于双赢和互利是一件好事。然而，尽管欧莱雅签署收购小护士的协议已经过去了将近一年的时间，但事件本身仍对中国化妆品市场产生了相当大的影响。毕竟，中国已经失去了本地知名品牌。更重要的是，欧莱雅和宝洁等跨国化妆品巨头通过本地品牌的合并和整合小护士化妆品，依靠资本和品牌实力，并继续渗透到低端的中国市场。当地的化妆品公司曾经为自己的生活感到自豪并依靠渠道。优势将日益缩小。

小护士事件为当地化妆品市场的改组和品牌整合拉开了序幕。他最后写的“中国人的身份”“品牌警告记录”也放在了当地化妆品公司的桌子上，当地品牌我应该去哪里？应该吸取什么教训？应该采取什么对策？

国际品牌对本地品牌的强烈影响

几年前，当欧莱雅中国总裁欧文钟（Owen Zhong）首次涉足中国市场时，他惊呼中国市场广阔。 “中国的人口超过欧洲和北美的总和。这是一个多么诱人的市场！”

根据相关数据，中国化妆品市场的销售额以年均2 3. 8％的速度增长，最高年份达到41％。增长率远高于国民经济的平均增长率，并且有可观的发展。潜在的。目前，我国化妆品市场的销售额在亚洲排名第二，在世界排名第八。改革开放初期，全国化妆品生产企业达4000家，产品品种达25,000种，与1982年相比，销售额增长了200倍以上。预计到2010年，化妆品市场的年销售额将达到800亿元，年增长率约为1 2. 9％。

目前，国内化妆品公司主要是中小型企业。尽管该行业在过去10年中的年均增长率已达到13％，最高峰值为50％，但该行业仍处于低水平，反复发展且价格低廉。在竞争的情况下，企业的平均产值不到1000万元，北京大宝，重庆奥尼，上海家化等仅有少数几个规模超过5亿元的民族品牌。扩大规模以提高竞争力。由于它们无法在高端市场与国际品牌竞争，因此大多数本地品牌必须定位在低端市场。尽管本地化妆品品牌约占60％的市场份额，但化妆品市场中80％的利润是由国际品牌赚取的。一些内部人士曾经开玩笑地说：所有中国公司的合并销售额可能不如欧莱雅集团的品牌好。

当欧洲和北美市场日益饱和时，欧莱雅与宝洁以及其他化妆品大公司之间的竞争将更加集中在亚洲，而中国中低端市场的巨大需求使这些巨人更加无法忽视。必须进入这些市场。对于任何品牌，从高端市场“渗透”到低端市场要比从低端市场“提升”到高端市场容易得多。欧莱雅集团（L'OréalGroup）收购小护士（Little Nurses）之后，它可以立即利用小护士的销售网点为其美宝莲（Maybelline），卡尼尔（Garnier）和巴黎奥莫亚（Paris Omoya）等三个知名品牌迅速打开渠道，进入中国二、第三市场。宝洁选择玉兰油品牌来全面扩展其低端和中端产品线，并且很容易打入中国的中低端市场。美国的雅芳（Avon）和日本的资生堂（Shiseido）等国际品牌也将搬迁。

跨国公司在整合强大品牌，市场定位和营销技术以及强大的技术和财务支持方面具有优势。当国际品牌迈向资本运营的最前沿时，大多数本地中小型化妆品公司将很可能被并购所淹没。在愤怒的浪潮中。

本地企业多品牌战略的盲点

据说Lisda出售小护士的原因与多品牌策略的失败有很大关系。

Listar先后推出了五个主要品牌：“立德”，“邦士”小护士化妆品，“孤芳”，“小护士”和“兰格”。其中，小护士从1997年起就一直使用独特的“防晒”概念。进入护肤产品市场份额的前三名。

依靠小护士站稳脚跟，Listar开始借鉴和借鉴宝洁和欧莱雅的多品牌战略来建立自己的“品牌金字塔”，试图将小护士的经验复制到“兰格”品牌。以“低价”“专业护理”的形象与大宝争夺市场。然而，由于品牌经营和管理方面的缺陷，促销资金不足以及品牌定位不正确，“朗格”与大宝展开了品牌大战，大宝已成为中低端护肤市场的第一品牌。当时，它的分销渠道已经渗透到县级市场。在中国，马来西亚很快就倒下了，据说这种“倒下”已使李斯达的“饥荒”“倒下”，损失了1亿。

在除了小护士之外的其他几个品牌的营销遭遇挫折或失败之后，李斯特（Listar）的品牌多元化和扩张给它带来了巨大的财务压力。正是这一点导致李志达决定退休。

当前，大多数本地公司没有经营多品牌的能力。成本和渠道优势并不是唯一支持多品牌运营的平台。多品牌经营是指高质量的产品，对消费者需求的正确判断，对市场细分和定位的洞察力，企业内部系统化的管理结构，不同的销售渠道，具有不同分工的独立品牌经营团队以及强大的多品牌经营促销财政支持和其他条件的综合体。

与此同时，在本土品牌扩展品牌的同时，国际品牌也在进行“品牌瘦身行动”，坚决放弃不成功或无利可图的品牌，这正是品牌管理的核心原则。例如，2003年，联合利华将全球品牌数量从1600个减少到400个，但该集团的整体利润却增长了22％。

对于大多数只有一个“所有者品牌”并且仍处于“年轻发展”时期的本地公司，多品牌战略更像是一个“富人俱乐部”游戏。即使您几乎不能播放它，也无法播放。长。对于大多数本地公司而言，集中优势力量攻击国际品牌的关键是出路。

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