苏泊尔生活馆，先入为主抢占先机

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苏泊尔生命博物馆，抢先抓住机遇

中国营销传播网络，2007-05-10，作者：胡斌，访客人数：4340

苏泊尔（Supor）在炊具和小型家用电器行业中取得了巨大成就，并于去年年底开始运营苏泊尔生活博物馆（Supor Living Museum），这与海尔（Haier），Vantage苏泊尔生活馆，Gree和皇家之星。随着当今连锁店的快速发展，为什么这些公司采用了许多年前就已经放弃的商店模式？如今的商店模式赋予了什么新的含义？以下是《现代家电》与浙江苏泊尔股份有限公司总裁胡斌先生的访谈。

苏泊尔的生活博物馆更多地基于消费者需求和行业背景。在当今大型连锁机构的快速发展中，这不仅意味着渠道分布的不断加深，而且还体现了消费者体验的提升和渠道结构的巨大变化。就目前的状况而言，这种分配还不够彻底，分配渠道仅延伸到大城市和一些发达的二三线城市苏泊尔生活馆，但即使在美国，也不会继续下降。二线城市。还不够好。渠道的发展是一个循序渐进的过程。企业只能按照渠道的发展向消费者提供产品。渠道分布不完善意味着产品渗透率不足。但是在消费者层面，二三线市场的消费者不会等到渠道成熟后才能享用和消费这些产品。大城市可以享用的高级厨房用具也愿意在二三线城市消费。初级市场的消费者也是如此。对生活质量的追求不能区分地理差异。可以看出，二、这三种市场的需求与渠道的发展形成了一定的差距，孕育了巨大的商机。

建立自己的零售终端

事实上，在某些二、三线城市中，销售渠道的竞争力远不如一线城市。竞争主要集中在一、，即产品类别竞争，另一个是服务竞争。

目前苏泊尔生活馆，在二，三类城市中，它仍处于原始的销售终端，甚至提供的厨房产品种类也不超过5种，这在消费者需求方面远远不够。对于公司本身，缺少产品。根据经验，公司的品牌只是一个口号，无法在本地实施。因为该品牌一方面通过电视广告等媒体传播，另一方面通过消费者体验传播。优质产品只有在消费者使用后才能得到加强。

苏泊尔公司目前有600件商品，几乎涵盖了厨房中所有产品，除了碗等不涉及的产品，例如厨房中的小家电，厨房中的“大家电”和炊具。炊具两大产业。目前，国内公司类别不应该与苏泊尔一样多。凭借这样的优势，我们尝试在渠道上进行创新，并打造自己的终端来满足消费者的需求。这也是及时的举动。

如前所述，国美电器和苏宁电器也在积极向二线和三线城市扩张，它们的扩张基于自身的发展需求。尽管发展很快，但发展中也存在许多问题和弱点，例如总部的命令是否得到落实，与当地是否协调，上游企业的分布等等，总体而言。链条产业的发展离消费者的需求还有一定距离，而且不是成正比的。

判断零售终端形式是否具有生命力取决于我们是否可以在消费者面前树立声誉。如果我们是第一个在消费者中购买炊具的人，我们将去苏泊尔人寿博物馆（Supor Life Museum），这意味着苏泊尔人寿博物馆将在当地建立。在基准测试之后，后来者必须使用此标准进行类似的竞争或服务，否则他们将比我做得更好和更具创新性。因此，我们还看到，非常强大的国美电器，苏宁甚至五星级也都在开发过程中遇到了强大的挑战。我们进行了一些调查，在绍兴，萧山，永康和浙江省等一些县，连锁店的表现不如当地公司。对我们的启发是，最后我们也可以进入。我们认为终端应该是这样的概念，它可以更好地为苏泊尔的目标消费者群体提供便捷的服务。它可能是XX链，也可能是XX本地链，也可能是我们的Supor Living Hall。我们的目标是非常顺利地向目标消费者群体销售Supor产品。无论您去国美电器，苏宁电器还是本地电器商店，这座桥都是可选的。由于苏泊尔的条件如此优越，为什么不这么做呢？

此外，对于厨房产品，有许多特殊功能。例如，通常需要在厨房中安装大型电器。这为产品的附加值提供了操作条件。小家电的售后服务有很多问题。小型配件，如压力锅压力阀，橡胶圈等，这些东西可以产生很多附加值，制造商不仅可以通过邮寄等方式满足消费者的需求，整体而言，本地终端还没有达到很高的水平操作水平。那时，我们必须设定一个基准，苏泊尔的起居室是一个可以提供所有厨房用品的销售终端。我们不是在寻找分销商，而是要成为销售终端。终端和分布之间的区别在于，一个是中间人，另一个是直接对消费者的。也许他的一些业务来自消费者，但主要任务是将产品分发到各种小型终端，而Supor必须这样做。关键是要成为面对消费者的终端，这可以帮助现有的分销商更好地分销产品，并找到自己的面对消费者的销售终端。

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