开一家品牌童装折扣店必须知道的六大难题

总览童装业趋势，近四五年来，尽管城镇市场容量不断扩张，业绩表现和其他行业相比不差，但从业者还是清楚地看到童装业在走下坡路。为什么?2011年以前，品牌公司最着急的是两头寻源。只要找到店铺和工厂，现金滚滚来。

至今，能做到现货滚滚来就不错了，一不留神还变成库存死死扛。在库存压力、电商冲击、品牌定位和设计矛盾等种种发展策略难题的层层困境中，从业企业突然发现十几年甚至几十年来积累的经验都不管用了。人人都在被库存捆绑，纠结怎么做电商，犹豫是否继续开发加盟商，新品牌的定位和投资、商品企划和设计孰轻孰重，放眼望去都是问题。

难题一渠道拓展：深耕还是开荒?

当然，也有反其道而行之，在全国各级市场内广泛铺店的成功案例。某进入中国十几年的国外大众童装品牌已经在三四线城市铺店，并宣布广开实体店依旧是发展策略中的重点。该品牌的店效和平效表现并不属于上一个案例中的品牌。这种广泛铺店的策略来自于对中国经济的信心、对品牌童装折扣行业的信心，以及对自身品牌的信心，是否适用于所有品牌，则有待商榷。

难题二品牌延伸：专精还是多广?

“要做就要把第一个品牌做好，做精了，再开第二个品牌。”某坚持单一品牌发展的国内大众童装对此笃信不疑。他们认为，只要把品牌做好，渠道和供应商自然会主动跟上。目前，该品牌销售额已近30亿，依然保持两位数增长，也可以算是一个不大不小的神话。

选择走多品牌发展道路的成功者相对更多见一些。某国内大众童装品牌集团旗下总共不过四五个品牌，覆盖童装，难得的是每一个的发展都有规模童装品牌折扣店加盟，且有增速，消费者对其全部品牌的认知度和美誉度也都名列前茅。

难题三广告造势：高调还是内敛?

童装行业不同于其他消费品，门店不仅是一块广告，还是块强制性广告。换句话说，不打也得打，打也得打，而且还必须打好，否则就是个负面宣传。那么问题就来了，既然门店本身就是广告，那还要花钱在传统意义的广告上吗?

童装行业对此的普遍认知是不打广告，至于这笔省下来的钱，用来开新店、做橱窗、搞装修，或者干脆用来做促销，办法不一而足。当然，也有反其道而行之的案例。某国内大众童装品牌在业绩增长受挫时尝试做广告，从线上到线下，营销费用成倍增长，而效果也比预想好。2020年秋季以来销售增长迅猛，这在行业里颇为鲜见。

童装则又是另一番考虑。某坚持在央视投放广告十几年的国内中高端童装品牌认为，男性消费者需要广告，因为男性的品牌忠诚度比女性高，对于童装本身的挑剔程度则较低，在部分地区，对于面子的追求依然是购买高价值童装的主要驱动因素，所以打广告所起到的效果会好一些。

题四产品模式：款与量孰多孰少?

产品模式简单而言，无非是平衡款数宽度和订单量深度的关系。在品牌发展的上升和下降期间，企业会更重视新款式和新类别的开发;而在平稳发展期，这个问题则容易被忽视。企业应建立相关的机制，即时调节二者在品牌发展中的动态平衡。

某国内高端女童装品牌可谓“款少量少”的成功代表。该品牌门店大、产品款式稀疏，着力营造“每件都精挑细选”的档次感。实际上，该品牌倍率高、溢价高，并且注重提升消费者的购物体验。款少量少，其实讲的是无限服务的故事。

相较而言，款多量少或许是更适合吸引追求时尚的消费者的办法。某国外大众童装品牌紧跟各大时装周以及街拍达人的潮流趋势，款式繁多。消费者有时会抱怨经常该品牌断货断码，殊不知这就是饥饿营销的策略。但这种模式关键在于设计团队、规模效应和物流成熟度的支撑，没有这些支撑，最终将学出一堆高成本的库存来。

容易造成库存风险的还有款多量多的产品模式。有国内大众童装品牌受益于对三、四线市场的深度渗透，采取款多量多的模式，加快市场反应速度，贴近国际快时尚品牌的翻新速度，定价亲民，倍率也不高，成绩却也不错。然而，一旦业务需求降低，库存风险就会随之而来。

与时下流行的“快时尚”相反，某国外大众童装品牌则走“慢基本”的路子，采取款少量多的模式。一年的总体SKU数量不过1000，其中很大比例为基本款，即那些消费群广大、消费者回购次数多的款式。该品牌提前近两年便已经做好产品规划，前期的市场研究、消费者调研、商品企划更是行业内细致和领先的。

每3-4年企业研发团队会开发出一系列主打概念的新产品，或在功能性或在面料上有所突破。这类明星产品能畅销6年以上，根本不需要品牌去跟着流行趋势团团转。在产品模式之外，该品牌的内部管理能力非常强，企业文化也分独特，导致该模式至今无人可复制成功。

题五产品主导：企划还是设计?

商品企划和设计似乎天生是一对冤家，在国内企业尤其如此。事实上，在一定程度上，设计开发和商品企划的轻重，会根据服装品牌的设计性和商品性特征而有所不同。

某国内中高端女童装品牌集团由品牌主设计师创建和拥有的，销售额达十二亿级别以上。外部投资人带来资金和新的经营理念，促使商品企划的重要性日益凸显。现在，出款节奏、款式数量增减、款式挑选的最终决策以及下单等关键节点仍由设计师主导，但新成立的商品企划团队依然为直营和经销商团队带来了福音，基于理性分析的商品企划框架给这两个团队前所未有的高效率和明确方向。

另一国内中高端女童装品牌集团则基本没有成型的商品企划团队，是典型的设计主导型。货品从陈列到结构到定价完全由设计师出身的老板凭借对于自身品牌和产品驾轻就熟的把握来决定，在没有商品企划的前提下，店效节节增长。在整个行业都越来越重视商品企划的今天，也属另类。

某国内大众品牌童装女童装部的商品企划团队则属于国内同类企业中较为领先的代表。该企业认为商品企划和设计开发团队应当共同确保童装的设计同时符合时尚趋势和品牌定位。

在协作过程中，商品企划是理性的市场需求输入，设计开发是感性的产品开发输出。两者相辅相成。该企业在前端由商品主导，结合设计团队，高效而精准地诠释流行，演绎品牌，最终在短短几年时间成为业内领先标杆。

难题六销售模式分歧：订货还是配货?

销售模式的实质是谁该最终为理解产品和市场负责。各种方式在不同阶段产生不同作用，也引发不同问题。配货制门槛低、易管理，却因为对市场的反应周期过长产生积货或者缺货而广为诟病;订货制的模式更加灵活，经销商可以根据情况调整，但缺乏资金和经验的经销商必将承担更多风险。订货模式的选择，是品牌童装行业的老大难问题。

订货会模式无需企业承担渠道的库存，在现金流充分的情况下是看上去最轻松的赚钱模式。但品牌童装的时效性非常强，历年的时尚流行不尽相同甚至转瞬即逝。而订货时点往往距离上市周期较长，一旦市场趋势发生新的变化，经销商难以在销售季满足消费者的需求;大量的当年库存又限制了来年的订货，进一步阻碍了品牌的发展。

作为国内最常见的销售模式，订货会可谓是双刃剑，它既是品牌童装行业高利润和充足现金的根本原因，但也是限制行业长盛不衰的阻碍。

某国内大众品牌童装虽然以加盟模式为主导，但采用“总部统一配货”的模式。每年产品开季之初，该品牌根据收集门店销售数据进行分析预测，并进行统一调配货品。因此，该品牌能实现对整盘货的统筹管理和分配，单店的陈列能够展示品牌的统一形象，并且有利于对市场趋势的快速响应。

但相关库存风险由该品牌的总部承担童装品牌折扣店加盟，因此对品牌在商品分析、市场趋势掌控等方面提出了更高的要求。曾有品牌商因在商品企划、季中调转配、终端零售等方面能力不足，导致总部和门店间信息不对称，想以这种模式开展品牌打造之路，却不得不以连续几年的高库存为代价。

某国外大众童装品牌则实施单店订货，其实质是把理解产品的主责放给了店长，即由门店店长根据消费者需求和市场变化直接向总部进行订货。主要依据是正式该品牌销售总监所说的“门店店长才能更好地识别和匹配客户的需求变动，有利于推进供应链向市场趋动、快速反应升级。”该模式对门店店长的综合能力提出了很高的要求，在这个一线人员平均年流失率在50%以上的行业，如何招募、培养、留住一线人员也是一门学问。