构家网颜传赞：如何实现公司的快速规模化？ 天使湾内参

我们听过很多伟大的构想，也学过很多牛逼的战术，但是真刀实枪上过前线的人又有几个？创业就像打仗，纸上谈兵是靠不住的，只有从枪林雨弹里幸存下来的人们才知道，一个完全被忽略的小水坑可能会绊倒汗血宝马；一个被大多数人信奉的道理可能并不适合你的公司。

今天推出的是新栏目“ 天使湾内参”，简单介绍一下，这个栏目是天使湾系CEO的经验分享平台，用于分享湾仔们在公司发展路上遇到的各种陷阱，以及经验和心得，内容来源于天使湾内部CEO群的“湾仔主题分享活动”。

由于活动只在内部举行，所以湾仔们在分享时倾向于从自己公司的真实情况出发，真实坦诚地讲述了自己踩过的坑和应该注意的细节，具有很强的实操指导性。

他山之石，可以攻玉。今天是构家网CEO颜传赞关于“如何实现公司的快速规模化”的分享。以下，

PS：每个项目所处的时期和商业模式不同，打法都不一样，以下描述的只是针对构家当时的状况。

颜传赞 构家创始人CEO

全国拓展的经验和踩过的坑

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2014年，构家的战略目标是通过全国连锁加盟的机制，快速铺开全国市场，成长为互联网家装的平台型公司。盈利模式是收取加盟佣金。

我们当时制定了战略，但是分解到战术环节并没有具体化和量化，团队在战术认知和步调上也没有达成一致。比如，具体到加盟商是谁——是要传统装修商，还是要没有做过装修的商家加盟呢？团队内部意见不一。

我们本来认为加盟商需要找没有装修经验的人来做，但是由于没有约定和细化战术要求，加上市场部意见不统一，结果找来的是几家都是有过装修经验的加盟商。第一批找了20多家，最终事实证明，有过传统家装经验的加盟商确实都做得不太好。

这个案例说明战略容易一致，但分解执行的时候容易产生偏差。不过纠错的能力是团队是否优秀的关键，有了这次经验，后来再进行加盟拓展时，我们就对加盟对象的用户画像做了不断的量化和细化。

除了加盟商的画像定位，我们当时对加盟的速度执行也出现过偏差。2014年，构家拓展3个城市，进行了小范围的尝试，效果还不错。由于家装客单价高，平均超过30万，所以营业额对加盟商有很大的诱惑，投资不到200万，一年轻松做到3000万的产值。

正是由于这两个原因，我们就觉得这件事情很好做，出现了膨胀的心态。从2020年4月到2020年5月，一年的时间，我们快速扩展了130多个城市，并且后面还有100多个城市排队等着加盟。

从当时情况来看，全国快速拓展加盟商、平台输出标准、平台收取佣金，似乎没有什么问题。但是有一点被我们忽略了——全国各个地方的文化、对装修的认知，其实都是有很大区别。因此具体对应到产品适配、执行上，都需有针对性地进行调整。

产品是家装行业最重要的环节，但在16年，全国市场对标准化产品不适已经比较明显，比如长沙卫生间，广东的风水等，都提出了当地的特殊要求和反馈。

还有一点，我们当时的GMV很快就拉到了几十个亿，但是这个增长后面，意味着后台管理能力必须快速跟上。管理很重要的是建立机制，但在当时，我们BD团队的KPI，简单粗暴，招商一个奖励多少钱，其实对质量的考核非常薄弱。

这里特别的想提醒湾仔们，BD拓展市场后，关于BD对招商的对象负责到什么程度，比如选店、店建好、每个店GMV等，BD是和后续都相关，还是只相关某个步骤？这些机制的建立，都需要在战略的模块下同时建立，质和量的机制颗粒度要整体考虑。

在2020年下半年，我们就做了很多运营相关机制颗粒度的建设。但如果只是书面上做出一套系统，是没有作用的，重要是实操中的迭代。构家现在的运营版本已经迭代了很多版本，比如加盟协议，从5页迭代到了40页。每一处协议细节，都会影响合作伙伴和自己的战略配合。

对城市运营商，构家更愿意先尝试，并早一点给出共赢的机制，比如对耕牛耕地来说，在后面鞭打还是在前面拿事物诱惑，效果肯定不一样。提前做好共赢机制的策划十分重要，可以给后续的经营减少很多麻烦事情。

很多时候，加盟商和总部会博弈，除了常见的利益机制，加盟商关注好不好赚钱，赚钱多不多？还包括一些理解上的偏差。装修是先销售后生产，链条非常长，不管怎样标准化，执行过程中总会有各种分歧构家网加盟，所以一定要反复推敲加盟协议的细节之处。

还有一点，要对团队和合作商输出文化和自信。回到事情本质，给城市加盟商提供优质的产品，始终是最重要的。对家装产品来说，供应链、工匠调度、加工流畅度等，都对平台和Saas系统有很高的要求。要把产品做成标准化模式，简单、清晰、服务细致。

怎样让加盟商对这些有足够自信？这些内容怎么输出呢？构家采用了“构家商学院”的形式，将所有的标准和运作方法，通过商学院向各个城市运营商输出。我们当时甚至把“构家商学院”上升到公司战略层面，商学院的发展历程、课件内容等等都至关重要。

课件能不能击中要害，对城市运营商的成长非常重要。同时商学院本身的支撑系统也很关键，比如课程以什么样的方式和机制开展？什么样的流程和规则，让学员不是被说教式的吸收？这些也是需要考虑的一些细节。

构家的经验是把培训时间拉长，地点离开原有工作地点，把城市运营商和新员工放在一起，便于洗脑、熟络，核心目的输出企业文化和企业价值观。

销售团队的搭建和运营

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对于销售团队，需要把战略清晰的分解，才会有岗位的清晰认知。讲清楚战略的同时，也要明确市场和销售客观条件、要达到的结果。

比如，BD对城市运营商管到什么环节，再清晰这个BD画像和岗位认知，才能精准的找到人。构家刚开始搭建团队时，岗位画像不清晰，也是在发展的过程中，不断地进行细化量化、增加颗粒度的，创业公司最大的不变就是快速变化。

构家是运营导向的团队，销售并不是我们最擅长的，在销售的过程当中，不仅需要找到对的人，也需要根据不同能力搭好一个取长补短的团队，所以对销售的老总要求很高：找到对的人，并且团队人员互相能补位。

构家的销售运营经验是，前期对销售指标不要设置太高，太高没有积极性，太低没有挑战性。怎样制定目标，是从下往上填写，比如分片区管理，不同区域进行区域间PK，形成竞争机制，荣誉激励往往大于金钱。年轻人非常好胜，一定要控制好荣誉和物质的平衡，但是企业性质不同，也会有差异。

我们之前也踩过坑，比如刚开始对片区分的不清晰、对不达标的人员容忍时间很长，给了3个月的宽容期，现在调整的是连续两个月不达标亮红灯，淘汰的机制变得更严格。团队被严格的机制蹂躏过的后，竞争越狠，团队越强。17年初，我们进行了很强的末尾淘汰机制，离职的员工，最后都很感谢这样的机制，帮助他们得到了快速的成长。

当然，这些运营方法没有绝对的对与错，反向考验的是CEO的管理艺术。在管理的前置上，有些细节可以分享：比如财务管理千万不要太前置，会阻碍一线的冲杀。

构家这样成立3年的公司，还算新公司，财务在后台做精准的数据分析就行，一定不要财务去给意见，比如什么可以做和不可以做。市场的人在前线冲杀，结果后台的人在讨论和评论，这样对整体不利。初创公司肯定是以市场为主导的。

规模化复制的心得

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公司的战略一定要清晰、明了、可量化，团队每一位参与者都必须清楚整体战术，执行才会义无反顾。

规模上，2020年构家总的策略是在服务半径内做大做强，不能急于或盲目的扩大服务半径。在扩张过程中，一定要有清晰的战略，产品一定要简单，对外的输出，包括一系列有形、无形的，都需要建立标准，并有个渠道往外复制输出。

同时，支撑复制的主要是系统的建设，我们投入重心一直在技术开发这一块，技术开支占比68%构家网加盟，最后还是靠机器复制。

Q&A

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1.大规模扩张团队的时候管理上要避免哪些坑？

颜传赞：前台的高管永远都会说人员不够用，一定要补到多少人。人员快速扩张时，岗位的高效和结果量化，考核的跟进都很要紧。实际上，末尾淘汰机制的建立，反而对整体留下的团队战斗力有很大的提升，对管理层级和带宽的设置等管理的颗粒度一定要跟得上。

构家从200个人扩展到500个人时也踩过很多坑，比如人数不够就继续加人，对考核做得不细，到现在为止，我们也还在不断的优化。有人说每50个人要设立一个HR，是不是这样呢？每一家都各有不同。对团队的管理，机制的匹配度，合适的时间匹配合适的机制，是一门很复杂的艺术。

2.怎样分辨优秀的推广人才？怎样激励？

颜传赞：“听话照做”是构家的标准。对于地推人员，执行力的考核是第一位，但也不能是野狗，不合群的人风险很大。

地推的激励方案，主要是看公司要什么，地推就以什么为激励导向。比如构家开设社区4S店，最重要的是调度工匠，这个是核心考核点。针对这一点，构家对城市运营商的考核方式是，在固定的时间内输送优秀匠人到客户端上的数量。

考核指标主要落到区域管理者的身上，地推和区域管理合在一起，区域管理要拓展新商并且管理老的合作商，但是新的和老的合作商统一考核指标是固定时间内的交易数量，这个是权重是最大的。至于区域管理者的区域内，是招16家还是14家商完成，不做严格的考核，只考核这个区域这一段时间，领了多少交易额指标，达成就奖励。

企业名片

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构家，互联网整体家装开创者。致力于提供一键购买的整家家装产品和服务，包含整屋硬装、家俱软装、全屋电器、设备空调等的整体家装，感受所见即所得、拎包即入住的极致互联网家装体验。目前，构家已在全国近100个城市设有城市运营站，开设互联网家装4S店137家。

2020年构家获天使湾天使轮投资，2020年获得复星集团数亿投资，成为中国互联网家装企业A轮融资最大的创业公司。