上市一年来，绝味净利增长逾三成，实现了规模和利润的双增长。目前，绝味门店突破9000+，已经成为特色美食中的代表品牌。

餐饮老板内参 王瑛

自2020年3月17日，绝味登陆资本市场以来，其一直备受关注。上市一年来，绝味净利增长逾三成，实现了规模和利润的双增长。目前，绝味门店突破9000+，已经成为特色美食中的代表品牌。

加盟，一个市场需求量大，但同时也被市场经常诟病的模式。绝味是如何实现从0到9000+门店的全国扩展，这其中到底又做对了什么？

1、不是谁都有资格成为绝味加盟商

绝味食品副总裁秦国红介绍：13年来，有数不清的人加入绝味成为了绝味的加盟商，但更有数倍的人还没进门，就被挡在了门外。

对于加盟商的准入代理加盟体系，绝味已经形成了一套严格和标准的筛选模式。其中动态评估表和加盟商面谈是最主要的环节。

秦国红说：很多人都会了解加盟商的基础信息，但是对于绝味来讲，我们要评估的有他的历史背景、资源基础，还要在沟通中发现他的经验潜质以及对品牌的文化认同。

其中，文化认同占有很大的比例。为什么这么说。

因为在实际的经营中，绝味曾经遇到过很多加盟商中途经营出现问题，而这其中，最主要的问题来源就是心态，其次才是能力。

比如，当加盟商在时间运营中，因为费用不理解信息化系统的作用，抵制绝味信息化系统的运用，又或者因为本身量级和对自身资源评估的不到位，而不认可总部的销售目标。都会成为发展的障碍。

四川通吃帮帮主古倒吃就曾表示：自己曾经辅导不少品牌的加盟商品牌营销，最难做的就是让大家认同品牌营销规划的意义。千万不要对品牌营销抱有立竿见影的想法，而是要把品牌营销当场一项长期的规划和投资，通过长时间的投入和曝光，积累品牌效应。

然而，这对于不少商家来说都是难以理解的。毕竟，在全国有品牌营销预算的餐饮品牌，还数少数。

也因此，看惯了市场百态的绝味，在加盟商的筛选上，会把对方的历史背景、资源基础和价值观考察作为重点。

甚至这两年，绝味的“夫妻店”加盟正在大幅缩小比例，因为在绝味的加盟体系中，正在形成以资源、认知和价值观相似的具有可以规模发展的加盟商代表。

就绝味介绍，仅年销售千万级规模的加盟商，目前绝味就存在两位数规模，而这样的加盟商才是支撑绝味加盟体系健康发展的重点。

2、 “一司、一教、一会”，加盟商要有规范、更要成长

如何拥有这样千万级以上的加盟商？绝味食品副总裁秦国红介绍：这得益于绝味形成的一套加盟商一体化建设模式——“一司、一教、一会”。

所谓一司：就是制度体系。绝味的加盟制度体系建设，有着严格的检核工具和测评方式。

说白了，就是要对加盟商进行可量化的级别测评。比如，可以根据加盟商的级别不同，对其有不同的资源支持。同时，循序渐进的，陪伴式成长。

而一教，则是绝味在2009年就成立的企业大学——绝味管理学院。

这个学院的目的，就是要解决业务发展中的人才痛点问题。这其中就包括加盟商队伍的发展和建设问题。

像学院做了4+2级的人才梯队培养模式。这其中，既有专业能力培养的EDP班级，解决专业问题。也有通用领导力的鹰序列班级，解决管理能力问题。这些班级，能够系统解决加盟商的管理组织能力问题。

而对于外部而言，绝味还与香港理工大学联合办学，开设了针对加盟商的能力培养项目——加盟商EMBA研修班。

一方面让曾经阶层较低的加盟商有了高端学府受教育的机会，另一方面也开拓了加盟商团队的眼界。因为在EMBA研修班中，师资不仅仅有加盟管理专业导师、更有各类型经济学家、教授等，对加盟商进行格局的开化和提升，最终EMBA研修班的学生还会在一次出国游学中结束整个的学业。

秦国红介绍：这个班级提升的不仅仅是技能，更是整个加盟体系的商业格局。以至于在后续的发展中，不少几家、十几家规模的加盟商，都成长为了几十家店规模的加盟商。

而且，加盟商之间也不再是单打独斗，而是增强了整体的凝聚力和向心力，更不再把经营看成解决日常营收的方式，而是有了公司化和企业化发展的格局。

除此之外，绝味还有“一会”：绝味加盟商的自治组织——绝味加盟商管理委员会。

秦国红介绍，这个委员会，兼具着生意发展、自检自查、参政议政、经验交流、资源共享、沟通纽带、爱心互动以及监督保障8大职能，不仅让加盟上感觉自己不再是“编外人员”，有了组织感，更调动了其主人翁意识，

“加盟商与品牌最好的状态，就是双方形成共荣共赢的联合体。”秦国红表示。

3、培养A+级战略加盟商，建立良性的发展生态圈

从目前市场的发展来看，众多加盟连锁企业在建立加盟商组织时，会经历三个共性阶段：

第一个阶段，是基于利益和市场手段的管控。加盟商在有利益保证的情况下，愿意接受品牌方的管理。但这种管控是脆弱的。

第二个阶段，是制度化、体系化完善的阶段。通过各种制度、工具对加盟商进行管理。这个阶段是一种建立在硬性的规定上的管理。

第三个阶段，则是加盟商意识的升华，实现一种自我管理，这个阶段事实上也是双方关系的一种升华。成为了一个命运共同体。

而绝味则是通过对加盟商委员会的自治化管理的定位，包括班级式的培养，逐步实现了分级管理，激活加盟商自愿成长。

比如，当前绝味的加盟商体系分为5个不同层级。而不同层级，集团又分别赋予不同的资源匹配，保障共同发展。

像从绝味第一批加盟商到现在，绝味就涌现出一批体量巨大的战略级加盟商，这类型加盟商门店动辄几十家的规模，成为了推动绝味销售的中坚力量。

这类加盟商就是绝味的A+级加盟商。对于这类加盟商的培养，绝味会从多个层面进行扶持。

比如对于定位于最高层的A+级别的战略加盟商，会在发展资金上给予支持；同时，新店开业，也会给予一定的装修补贴，甚至在开业前期的活动中代理加盟体系，也会有资源和资金补贴支持其店面发展。

另外，战略加盟商，绝味也会优先推荐进入绝味加盟商委员会任职，提高其综合管理能力。而分级管理体系的建立，就是让优秀的人更优秀，让愿意成长的人得到提升。

而在能力培养板块上，累计有近200名核心加盟商学员从加盟商EMBA班毕业。其在自身在规范化的过程中，通过公司化的运营，也使加盟门店能够网络化运营，效率比普通门店更高，营销能力也得以大力提升。

结语：加盟要想做好，考验的是运营者的胸怀和格局

加盟连锁运营，一直是很多连锁发展的品牌绕不开的方式和动作。做得差的遍地都是，做得好的则是凤毛麟角

秦国红认为：设计加盟连锁模式，初始阶段就要充分考虑加盟商的利益。因为，如果加盟商连生存问题都没法解决，就更遑论再谈品牌开拓市场。所以，加盟模式想要做好，考验的是运营者胸怀与格局。

“与加盟商形成一种命运共同体的关系，下沉管控职能，强化服务职能，让加盟商自动自发，维护品牌形象，持续自我成长。才能形成加盟商健康发展的生态圈关系。所以，让管控无形，让秩序有形，就是这个道理。”秦国红表示。