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首创区域性销售公司，聚集优质资源

格力电器的渠道呈现多样化发展的态势，截至 2020 年底，公司在全国拥有 26 家区域 性销售公司，4 万多家网点，与阿里、京东、苏宁和国美等电商及 KA 均保持良好合作伙伴关系。目前公司销售主要 依赖于专卖店模式，专卖店销量占总销量的 80%左右。格力线下专卖店可以分为销售公司直营专卖店、代理商直营 专卖店及经销商专卖店三种。公司销售由区域性销售公司负责，区域性销售公司负责区域内代理商及经销商的对接 与管理，从销售层级来看，经销商门店层级最长，需要经过“格力电器-区域性销售公司-代理商-经销商”多个层级， 而电商渠道相对较短，只需经过“格力电器-电商”或者“格力电器-区域性销售公司-电商”，层级明显缩减。

区域性销售公司优势明显。区域性销售公司首创于 1997 年，集中了区域内优质经销商资源，进一步增强了公司对渠 道的把控力。在区域性销售公司成立前，区域内多家经销商各自为政。1996 年格力在湖北的 4 家空调经销商为抢占 市场份额竞相降价、窜货、恶性竞争，使得格力空调的市场价格混乱，公司利益受损。基于此，格力第一家区域性 销售公司由此诞生，当时格力和湖北经销商联合，成立以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体 ——湖北格力空调销售公司。区域性销售公司联合了每个区域的大型经销商，共同出资参股组建销售公司，格力输 出品牌和管理，统一了渠道、网络、市场和服务，产权清晰，激励机制明确，有助于将制造商与经销商组成利益共 同体。与传统经销商的模式相比，股份制区域性销售公司优势明显：1）集中区域内优质经销商资源，形成利益共同 体，统一网络、统一渠道和服务，有利于优质资源共享；2）增强渠道把控力，有效平衡经销商的竞合关系，避免区 域内经销商因为自身利益而使得公司利益受损；3）绑定经销商利益，实现公司与经销商的共赢。

股权结构引入经销商，深度绑定利益

格力电器的线下渠道依赖于区域性销售公司，全国 26 家区域性销售公司由北京盛世恒兴格力国 际贸易有限公司控制，而北京盛世恒兴的实际控制人徐自发家族也正是河北京海担保的实际控制人。2007 年为深度 绑定经销商利益，公司第一大股东格力集团将其持有的 10%的公司股权转让给由公司 10 家重要经销商组建而成的河 北京海担保投资有限公司，作为公司战略合作伙伴引入。受让 10%股权后，河北京海担保成为当时公司的第二大股 东，截至 2020 年第一季度，河北京海担保仍持有公司 8.91%股权，为公司第三大股东，京海担保的实际控制人与公 司线下渠道的实际控制人一致，深度绑定公司与经销商的利益，提高了公司对渠道的把控权，有助于两者协同发展。

返利拉动销售积极性，筑就富余利润池

返利政策是格力渠道布局的重要举措。1995 年格力自创“淡季返利”的销售政策，鼓励客户在淡季投入资金，依据 经销商淡季投入资金数量，给予相应价格优惠或补偿等，既解决了公司淡季生产资金短缺，又缓解了旺季供货压力。 淡季返利在一定程度上能够平滑公司生产和销售的季节性波动，根据产业在线数据显示，2008 年-2020 年期间格力 家用空调每月产销的波动性明显小于美的。产销季节性的平滑有利于公司充分利用生产资源，提高公司整体的产能 利用率。

公司而后推出销售返利政策，销售返利指经销商一定期内累计购买货物达到一定数量，或者由于市场价格下降等原 因，公司给予经销商相应的价格优惠或补偿等。董明珠在《棋行天下》一书中提及“1996 年凉夏之年结束时，为弥 补经销商的损失，返利 1 亿元，不付现金，按每位经销商销售额的多少，分别打入下一个年度”。销售返利以返还 部分利益的方式拉动经销商销售积极性，在一定程度上能够助力公司营收增长。

销售返利筑就公司富余的利润蓄水池。销售返利在拉动经销商积极性的同时也形成了富余的利润蓄水池。长期以来， 格力对销售返利采用“无纸化操作”，根据公司公告等公开资料可知，格力的销售返利以非现金支付，销售返利的 计提和兑现主要影响“销售费用”和“其他流动负债”这两个科目，返利的计提和兑现力度变动会影响利润，因此 其他流动负债项目一直被视为公司重要的利润蓄水池。2020年底公司其他流动负债633.62亿元，其中销售返利618.78 亿元，占比 97.66%。

对应公司营收规模与销售返利规模、销售毛利率和销售费用率发现，公司销售返利增速多数时候超过营收增速，推 测公司存在超额计提销售返利的情况。2009 年-2011 年间，销售返利增速放缓，公司较此前减少了返利的计提力度 或加大了返利兑现的力度，对应的公司毛利率下降，净利率有所抬升，但叠加该时期原材料成本回升，带动公司的 净利率也出现小幅下降；2011 年-2013 年间，销售返利同比增速逐年增长，公司返利计提力度远超兑现力度，兑现 力度可能有所下滑，公司毛利率提升，净利率应略有下滑，但叠加该时期原材料成本下滑，公司毛利率和净利率同 步攀升，且毛利率提升幅度超净利率；2020 年公司营收负增长，且销售返利同比增速大幅下滑，返利的计提力度不 及兑现力度，对应公司的毛利率下降，净利率提升加盟政策返利，公司财务指标表现符合预期；2020 年-2020 年，公司销售返利 计提同比增速持续走低，但营收增速有所回升，返利计提的力度不及兑现力度，对应的销售毛利率下降，净利率应 提升，财务指标表现符合预期。

利润蓄水池如何放水？公司销售返利的计提和兑现会影响到销售费用和其他流动负债科目，通过合理推测调节计提 和兑现的力度可以影响公司毛利润和净利润。当公司适当降低返利计提比例，加大当期返利兑现力度使得销售返利 的计提金额小于兑现支付金额，其他流动负债减少，公司销售费用会相应降低，因此企业的净利润将对应增加。

流量红利消退，私域有待充分挖掘。

互联网逐步从流量进入存量阶段，获客成本不断攀升，私域流量概念兴起。公 域与私域概念相对加盟政策返利，公域如同流动的河水，在公共范围内每个企业都可以触达；而私域如同蓄水池，相对私密，私 域内的用户可反复利用触达，相较之下私域具备稳定、成本低且可重复利用等多重优势。在整体流量红利消退，买 量成本攀升的情况下，私域运营正逐步成为互联网新趋势。从公域与私域的角度来看待现在家电的渠道： KA 和第三方电商平台（京东、天猫等）类比于公域流量的概念，平台销售的家电品牌众多，而家电公司自有的专卖 店渠道类似于私域流量的概念，品牌家电专卖店只能销售自身品牌的产品，具有明显的排他性。在线上流量红利消 退下，互联网运营愈发重视线下市场，并且开始充分挖掘私域流量的可利用性。

根据《2020 年中国家电行业年度报告》显示 2020 年线下市场渠道格局中除去苏宁、 国美、五星以外其他渠道占比高达 71.5%，这部分中家电企业的自有渠道贡献了较大比例。家电企业探索自建渠道 与当年 KA 的强势不无关系。2004 年成都国美对空调品类大幅促销，格力被动卷入价格战交涉无果后选择退出国美， 加速自建渠道的进程。2005 年众多家电制造企业为增强自身对渠道的控制力，摆脱对 KA 的高度依赖，纷纷加入自 建渠道的热潮中。

目前国内三大白电龙头中，美的取消二级经销商，线上对天猫和京东等第三方电商平台 的依赖性相对较高，自有渠道销售占比相对低；海尔智家此前改革经销体系，将原有体系内的工贸公司变革为小微公司，划分至体系外，由小微公司自负盈亏，2020 年底自有渠道涵盖 8000 多家县级专卖店、3 万余家乡镇网络；格 力电器通过区域性销售公司、返利政策及将经销商引入股权结构等深度绑定了公司与经销商的利益，具备对渠道的 高度话语权，2020 年底公司在国内拥有 26 家区域性销售公司和 4 万多家网点。

格力通过区域性销售公司和返利政策筑就了强大的线下渠道体系，线上渠道布局相对 较少。格力已意识到自身在线上渠道的弱势，正在逐步布局发力，今年 3 月格力与天猫签署了物联网的合作协议， 双方将从技术，售货渠道等层面展开深度合作；4 月为进一步完善销售渠道，促进线上销售，公司在经营范围中增 加电子商务业务，日益优化渠道模式。